首席物料官
- Chief Materials Officer -
程晓华 著
声明：本故事纯属虚构，请勿对号入座 –
以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 ……
- 通过此“书”，您大概可以了解作者十几年前对供应链管理的认识 –
随着社会的进步，各种各样的CXO越来越多，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO。单纯从单词缩写上讲，有人把CMO叫Chief Marketing Officer，首席市场官，不去管它了，我们就用CMO吧，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我一样，每日战战兢兢，如冰薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 ……
CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO是以Sourcing（资源、寻源）为主，而CMO则是更多地专注于物料的日常运营，如需求管理、产品生命周期管理、计划管理、库存控制、产能、排产、执行采购、存储、物流、ERP信息系统、电子商务系统等等。在有些公司，这个职位也叫需求与供应链管理(Demand-Supply Chain Management)，类似，都是从接单到出货（Order to Delivery）全过程的端到端管理。
我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，我非我，跨越时空、地点、人物、公司等等，再次希望大家千万不要对号入座。
2004年4月，我加入Selex做通讯事业部的物料总监，我做的第一件事情就是组织结构重组。
当时我所在的事业部有大大小小的客户七八个，大一点的点客户一年产值有10亿美金，小的也就是几千万美金，MAM(Materials Account Manager物料客户经理)有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还没有招到的Open Headcount（批准的人手） 40多人，这还不包括后来合并到物料部的Logistics（包括海关、运输、仓储等）部门，那里光办公室人员就是70多人，仓库里面一帮工人兄弟，大约千人有余。
当时我问我老板，您认为目前物料部最大的问题是什么？老板跟我说的第一句话就是，他们目前最大的问题就是缺乏Leadership（领导力），人是不少，但是拢不起来啊！我说咱别的不懂，咱个人最大的特长就是有领导力啊，呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说在大概了解业务之后，我当然是要做组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个Open Headcount还是否需要呢？我说不用评估了，肯定不需要。老板说，要不要先把这些名额给你保留着，到时候需要你就招，不需要就算了。我说真的不用了，咱们一年也就是20多亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180人是足够了，但我可能会换掉一些人，增加肯定是不需要的。
老板说，俺相信你！
我的前任是一个大新人，在走之前给我留下了一个用Excel做的组织结构图，有好几个Sheet（表格），密密麻麻的，我花了不少时间去研究这些图，也问了很多人，但最后还是放弃了，因为实在是搞不懂他要表达什么意思。
物料管理的组织结构需要那么复杂吗？如其花时间去研究别人的东西，还不如推倒重来，自己搞出一些东西来嘛。
后来，我跟老板谈了自己的看法，我说，目前我这个部门的主要问题是：
1. 物料经理太多，一个客户一个，有的甚至是两个，不管客户大小，这没有道理；
2. 不同的客户，它们的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这也没有道理。尽管大体上来讲业务淡旺季类似，但工作分配不均匀的现象还是很严重，至少从理论上讲没有形成一个Resource Pool （资源池子），资源利用上没有聚集效应；
3. 我们的人员，尤其是计划员、采购员，甚至是那些物料经理们，整体素质偏低，但目前的Plan & Buy（计划与采购）模式却是要求非常高素质的人，这与目前的人员状态不符；而且计划与采购混合会导致职责不清，也没有Check and Balance（交叉制衡）；
4. 产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次产能协调都是费心费力，甚至是需要动用所谓的个人关系去刷脸，这更是没有道理的 。我们是一家年产值几十亿美金的大公司，不是小作坊，也不是哪个人的公司，我们需要流程管理而不是靠刷脸做事情；
5. MPS（主生产计划）各做个的，MRP（物料需求计划）也是各跑个的，没有统一的控制与审批模式，完全依靠个人的经验与能力，风险巨大，作为一个大公司，我们需要的是系统对抗能力，而不是个人英雄；
6. 因为每个客户都有一个不同的物料管理团队，同一个供应商，尤其是那些国际供应商，可能面对无数个采购员，要跟很多不同的物料经理打交道，这也必须得改掉。
我的新组织结构设想是： –
1. 取消 Plan & Buy 的模式，变 Plan & Buy 模式为 Commodity Based Procurement（基于商品种类的采购） 模式，打破按客户采购的模式，以商品种类(Commodity Category)为基础，集合并重组执行采购（Procurement）团队；采购的接口对外是供应商，对内是物料计划（Materials Planning， MP）以及供应基管理（Supplier Base Management，SBM），采购不再与任何客户有直接接触，也不再跟项目、商务部门打交道；新产品导入的物料团队（New Product Introduction Materials Team）除外，因为他们情况比较特殊；
2. 因为计划是需求与供应链管理的核心，考虑到不同客户的需求，还是要建立以客户为导向的计划团队，他们主要负责客户需求计划管理（Demand Planning， DP）、生产计划管理（Production Planning, PP）以及MRP，但各个计划团队不再兼做采购工作；物料计划的主要职责是CTB(Clear to Build，清楚地知道有多少可生产的物料，APT的另外一种叫法)，控制物料风险并及时预警；这样做的根本目的是提高对客户需求的反应速度，做到快速承诺，保质保量地承诺客户。
3. 建立中央计划部，统一规划统筹公司整体产能，其目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率，同时便于集中控制在制品（Work in Process, WIP）以及半成品（Semi Finished Goods, SFG）、成品（Finished Goods, FG）的库存。
我的设想与计划基本获得了老板的认可，最起码老板已经批准的40 Open Headcount 我是不需要了，估计这就得让她跟人力资源（Human Resource，HR）高兴很长时间。
接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传。无论是见到谁，我都会主动地跟他们讲我这种新的组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的，无论是国内还是国外。尽管几年后，我离开Selex，我的很多后任们又把这种模式改了回去，这是后来的事情了，我也管不了。
改革正式进行之前，我的两个老板（一个本地的总经理，一个是全球负责供应链管理的VP）都问我，是否可以趁机再搞掉一部分人？
这做老板的，总是这样得寸进尺，既希望马儿跑，还要让你少吃草，最好是不吃草！
我当时毫不犹豫地说，那是不可以的！
为什么？老板们问。
我说，那你们告诉我，我应该搞掉谁啊？
他们说，当然是搞掉那些Performance（业绩）不好的人啦！
我就反问到，难道他们进入Selex就是想做 Low Performer（低绩效的人） 吗？他们为什么Performance 不好啊？！这是否与我们的Management System（管理系统）有关系呢？
他们说也有道理。
那我说，能否这样：40个Open Head Count我说过我一个也不要了，这是我早承诺的，但目前现有的人，我一个也不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect Labor)减少20-30%，你们看如何？
他们说好啊！好的呀！
一年后，我们的IDL总人数大约到了150人左右，基本上实现了我当时的想法和承诺。
在公司的高管会议上，我专门跟相关部门的同事做了我的组织架构改革介绍。当时有项目总监问我，你改革的目的就是为了裁员吗？我老板替我回答说，No，改革是为了提高供应链管理效率。
于是，在大家似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，我的组织结构改革正式拉开了序幕。
先是物料管理部内部沟通，光正式的就搞了五六次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；跟手下的同事们沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下来跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们每个人留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至是一个坑儿两个萝卜都可以，只要你支持我改革，只要你给我好好干，至少在未来的半年里面，我一个都不裁！我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，我都不去管它！你们过去的业绩考核报告我也不看，前任给我留下的资料，我也都删掉了。你们的过去，很大程度上那都与过去的体系有关系，我现在要做的就是打破原有的体系，建立一个新体系，如同打破一个旧社会，建立一个新社会一样，目的就是解放生产力，以尽可能地发挥所有人的能力，让大家尽可能地在这里愉快地工作。我们未来的一个关键考核指标就是，即使在所谓的需求旺季，我们大家也都不需要加班！在新的组织结构正式生效之前，继续运行现有的模式，你们过去怎么干的，现在还是怎么干，直到我发布新的组织模式。我目前对大家唯一一个要求就是，“令行禁止”，这是必须的。
接下来的第一步就是首先识别并指定各大部门的头头。
因为我是初来乍到，谁都不熟悉，这样也好也不好。
好的地方是我可以无所顾忌， 不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！
很快我指定了采购部经理。
那小子是西北人，但初次见面给人的感觉很像是南方人，个头不高，头上还刷了点摩丝的样子，脑子还算灵光，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 Commodity Based Procurement, 目的是跟全球寻源（Global Sourcing） 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。客观上，这种组织结构的另外一个好处就是，采购不需要、也不能接触客户。以至于到后来，我的采购经理跟我说，有一天晚上他接到一个小项目主管的电话让他买料，他不买，他说他只听计划部的指令，那个项目主管就说，物料管理部的组织结构改组后，他没有原先“听话”了。
看来当时他们还是不理解我们的新的组织结构，我们宣传不够，别人也没有体验到新组织架构的好处。
这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的Plan and Buy 改变为 Plan 就是Plan, Buy就是 Buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟过去似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，Plan，也就是计划，我自始至终都认为是供应链管理的重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就尤其关键。后来偶然看到某国际咨询公司的一个关于供应链与计划管理的调查，他们说， Most of the masters regard planning as their key strategic differentiator （大多数的业界领先企业都把“计划”作为他们区别与其他企业的关键战略工具）!
关于组织结构，Planning跟Procurement 相反，它是按照客户分的，目的是有Focus（关注的焦点），对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个Planning又被分为三大块，Demand & Production Planning（需求与生产计划）, Materials Planning（物料计划）, Materials Control（物料控制）， 每个Planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购，同时小客户的MAM被合并，形成7个面向客户的计划经理，一个中央计划经理。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可大了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先Planning, Procurement 全管，你现在只让我管什么Planning, 我怎么会高兴呢？这不是缩小了我的工作范围嘛？！这对于我将来的职业发展也很不利啊！
我跟他说，我建议你撒泼尿照照你自己是什么水平。
接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个大马姑娘， 她原本的Title（职位）是高级计划经理，就她了，让她负责整个公司的产能协调，同时我把Inventory Planning & Control （库存计划与控制）也设计在中央计划部。这个人在我那里干了不长时间，说是要回大马结婚，然后就辞职了。她也是第一个挨我骂的经理。记得有一次开例会，我安排她跟她的几个手下按照我设计的公式重新统计各个项目的库存周转率，我给了她们两个周的时间。结果到了时间，我说要看结果，她说还没有做好，我问为什么，她说老板，我们觉得你的思路有些问题，我们经过讨论，有自己的想法，正在设计新的思路，所以要到下个周才会有结果。
我一听，什么？！你自己的想法？！我一巴掌差点把我那Dell笔记本电脑给拍碎了！我说你的想法好使吗？！你可以不同意我的想法，但时间过去两个周了，等到我问你要结果了，你TMD又告诉我“你有自己的想法”！你能有什么想法？！再说你的想法能好使吗？！
从那之后，我手下的经理们逐渐知道了，我安排的事情是不可以打马虎眼儿的，我从来不会忘的，到了点儿就会来找你要结果了。但后来我还是找机会向那个大马姑娘道歉了，我说不好意思啊，我脾气不太好。她说没事的，老板，我们跟以前的老板做习惯了。他就是那样的，随便一个理由就可以糊弄过去的，而且他往往还会说，好，好，有自己的想法好啊！其实我们是忘记做了，但每次跟他这么说，他都很高兴，嘻嘻。
所以，他在这里做了7年，还TMD是个高级经理，连个总监都没混上！我毫不客气地跟她说。
其他各块儿，如NPI Materials（新产品导入物料管理），SCM（供应链管理，当时的确有这么个奇葩的部门，比物料管理头衔还大）暂时保持不变，因为那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且以女士居多。管她们那几年我也没有放多少精力在那里，只是跟NPI的那帮女士们开了个会，而且很不愉快。
当时负责NPI的是一个大马女孩叫Jenny的，她的头衔是个经理，还有一个叫Mary的广东本地的女孩是个助理经理。我早听说她们这个组织有点怪，因为女同志居多，听说内部是很团结的，那个Jenny一直跟幼儿园阿姨般地哄着那帮孩子干活儿。有一次她们开Monthly Review（月度评审会议），Jenny看我在办公室没事干，就跟我说，老板，请您参加一下我们的会议怎么样，会议室就订在您办公室旁边。我说算了吧，我长得丑，我去了净惹你们烦，我有时间还不如下去抽颗烟呢。她说您总得了解一下您的属下们都在干啥吧？您对我们这个NPI物料团队关心可是不够啊！再说了，通过这个会议您也可以认识一下我的手下们啊！
那好吧，我就去了。
小小的会议室里面坐满了人，还有很多人在站着，有人见我来了，就让给我个位置，我也就不客气地坐下了。会议开始后，她们一个一个地做Presentation，而且全是说英语。我当时就想，这样挺好，大家都可以练习一下英语，也不耽误工作，怎么说这Selex也是世界500强企业嘛。我记得当时大约是到了第三个人，一个叫Jane的姑娘，她负责MT的项目，不记得她当时都说了些什么，只记得每一页PPT后面都是 We are checking（我们正在检查）, We are following（我们正在跟踪）, We are waiting（我们正在等待）, We are still working on it （我们在工作） …… 我就实在有点听不下去了。我说我知道你们都在“工作”，在“跟踪”，因为很明显，你们不敢告诉我你没有在工作，这个我很清楚，但我不清楚的是，这个物料现在到底在哪里呢？你说你在Check, Follow, Wait, Work， 这我都信，但问题是我要知道具体结果，Where is the part（那个料到底在哪里）? 我一着急也说了句英语。那个Jane说，I am still working on it（我还在工作），我说我知道，但是这颗料到底在哪里？ 在供应商的生产线上？在供应商的仓库里面？在飞机上？在轮船上？到底在那里？！Jane说，I will check it again！
我说你要Check到什么时候啊？你们这个会议汇报的目的就是让你老板知道，你一直在Check，Check 吗？！
Jane还是不紧不慢地说，We are waiting for the feedback from the buyer（我们正在等待采购员的答复）。
我火了！
我说，实际上你应该告诉我，第一，你是啥也不知道！第二，你是在等死！对吗？！
你可以想象出我当时的语气。
这个时候NPI物料经理Jenny说话了，她说老板，有些时候，尤其是像我们NPI的物料，情况比较特殊，如Spec（技术指标）一时难以确定等等，我们确实是需要“等”啊！
我说，亲爱的，老子没时间听你讲故事，什么叫有些时候？！我问你这颗料到底是怎么回事？难道这颗料也是Spec没有确定吗？
Jane怯怯地说，这倒也不是。
我说，你们都是些女同志，你们都很喜欢浪漫，但你们知道有一首歌吗？其中有一句是怎么唱来着？天底下最浪漫的事情是什么？
“跟你一起慢慢变老”！她们几乎一口同声。
我说我怎么记得是“跟你一起慢慢等死”呢！
啊？！一帮女同志面面相觑。
这时，那个Jenny说，老板，那么浪漫的事情，怎么从你的嘴里说出来就变得那么恐怖！
我说，还好，你没有骂我是“狗嘴里吐不出象牙”来。
那个Jenny就忽闪着两个大眼睛说，老板，狗嘴里面怎么可能吐出象牙来呢？
看着她很认真的样子，一屋子人都大笑不止，但Jenny就更糊涂了，悄悄地问她旁边的一个女的，你们都笑啥呀？
我说，看来这大马人汉语说的是跟我们没什么两样的， 但就是没文化呢!
那个Jenny那时候还是个老姑娘，直到前一阵子才结婚。再到后来我跟NPI的人One to One Talk（一对一谈话），她们跟我说，老板，你是不知道啊，从你那次跟我们开会之后，连我们的供应商都说我们变了！原先供应商说下周给你答复，我们现在就要问，下周哪一天？他们说下周三，我们就会接着问，下周三几点几分？！ 老多供应商都想认识您呢！
我说不用了吧，让他们买我的书看吧 。
那时候我的书《制造业库存控制技巧》刚刚由中国物资出版社（现在是中国财富出版社）出版第一版。
接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，我亲自发邮件给所有人，下达命令要求每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。
最后一共是得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL 。
收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，但基本上还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的Management team（管理团队）就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，以下是一些比较典型的问题以及回答、解释。
Q: What’s the basis of individual responsibilities? How do you know whether we like our work or not? or even how to make our life easier?
问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？
A: Purpose of model change is to improve efficiency of materials mangementt & to develop individual’s competency.
回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。
Q: If we want to change a job or to have a job rotation, what will you think? And will you agree?
问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？
A: Yes but depend on the opportunities & the needs of our business.
答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。
Q: Now, material control is very passive. How to say? material inventory is not very accurate between BaaaN and physical goods because it has a time difference
问：现在物料控制工作很被动，BaaaN（该公司ERP系统）跟实物库存不等，因为存在时间差。
A:That's the reason why we implement CC & increased backflush frequency
答：这就是为什么我们要实行CC（循环盘点），并且提高MRP倒冲的频率。
Q: Can buyer be located in the commodity he specialize in, in fact that will be benefit for all.
问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。
A: That will be considered but depend on the needs of business.
答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。
Q: Who will write or amend purchasing procedure? Purchasing Team is more and more bigger, the standard procedure is very important for us, especially to new comers.
问： 谁将修改或者撰写采购流程？采购团队变得越来越庞大，标准的操作流程很重要，特别是对那些新人。
A: We will standardize all purchasing procedures.
答：我们将标准化采购流程。
Q:What qualifications should we have as a professional buyer in future, you think? We’d like to know the basic and detailed guideline for all the commodity buyers, which make us reach target easily.
问：您认为做为一个专业采购员的资格是什么？我们想知道基本的但详细的指导以使我们更容易达成目标。
A: Commodity knowledge & purchasing/negotiation experiences, on-going training.
答：商品知识以及采购、谈判技能；持续的培训。
Q: Will MRP be run and Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that means one buyer need to place order and take action periodically each week to one supplier, is it possible to fix one day to get PR and action report?
问：对于不同项目的MRP，是否会在同一天运行并发出MRP措施报告以及ROS？如果不是，那意味着同一个采购员在同一个周内要不断地根同一个供应商打交道。我们是否能够在同一天得到所有的PR以及MRP措施报告？
A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements
答：在不影响客户需求的前提下，我们将合并各个项目的MRP。
Q: Will you prepare any speech for us as an authoritative expert periodically? That’s very interesting training we are very expecting.
问：您作为权威专家，是否会给我们准备一些讲话？那是我们期待的非常有意义的培训。
A: will review requirements
答：将会考虑大家的需求。
Q:Is there any chance to visit supplier factory as per buyer’s request to learn manufacturing process of raw material? Is it difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supplier will not pick up us? We know all companies care extra cost currently.
问：按照采购员的要求，我们是否可以有机会去实地访问供应商以了解原材料的制程？如果供应商不过来接我们，我们自己公司订车、申请出差时很困难的。我们知道所有的公司都很在乎额外的成本。
A: yes, depend on requirements
答：是的，根据我们的需要，我们会去安排。
Q: previously, we are proud of being a member in SMC project. But, after this changing, we won’t belong to any project, so, do we still have the opportunity to share their awards if our performance is deserved
问：改变之前，作为SMC这个项目的成员，我们很自豪。但这样改变后，我们不再隶属于任何项目，如果我们的业绩好的话，我们是否还有机会分享它们的奖励？
A: will award in different ways as long you perform
答：只要你有业绩，将得到不同的奖励。
Q:How to evaluate buyer performance once model change? Has it change of original standard?
问：改变之后，如何评估采购员的业绩？原先的评估标准会改变吗？
A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer
答：供应商的及时交货率是采购员业绩的重要考核指标。
Q:Why need so many MP and PS for D program?
问：我们为什么在D项目上有那么多的物料计划员以及生产计划员？
A:headcount will be balanced based on business requirements.
答：人头将根据业务需要去平衡。
Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for project?
问：采购员按照商品分配而不是项目，这是否会对项目失去关注？
A: MP is focusing on projects and buyers are supporting all projects
答：物料计划员聚焦于项目，采购员则支持所有项目。
Q:How to allocate job to buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier?
问：同一个商品种类里面，如何分配采购员的工作量？按项目? 按供应商？
A: by commodity then by suppliers and lastly by project.
答：按商品种类，然后考虑供应商，最后考虑项目。
Q:How to cooperate between buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine together.
问：采购员与计划员如何合作？这就是为什么我们过去一直是计划采购不分的原因。
A: Please follow processes.
答：按照流程去做。
Q:How to control the excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.
问：在SBM、SCM、采购、库存计划员之间，如何控制包材的呆滞库存？如SMI库存？EDI的订单等等。
A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to monitor progress
答：物料计划员负责控制呆滞，采购员负责执行谈判，库存计划员则是监控进度。
Q: According to the latest purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to assign one buyer as a leader per project?
根据现在的采购组织结构，采购员都是按照商品种类分配的，是否可能按照项目指定一个采购员做主管？
A: no
答：不。
……
通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。本来要在一个周一宣布正式运行，但有人提议，为了图个吉利，还是选择6月6日这天（星期三）Go live吧，六六大顺嘛！
组织结构重组之后，很快就要进入Peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。
先是负责最大一个客户SMC的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？
也该着这Ludy不顺，一接手就出事。
先是一个产品EOL（End of life，产品生命周期结束），她手下的MPS(Master Production Scheduling，主生产计划)计划员在出Last Buy PO（最后采购的订单）的时候出重了，导致大约US$ 100K的Liability（呆滞责任）。我很上火，但一想，做物料管理工作，谁不犯点错误呢？所谓 Human error （人的错误）嘛，算了，只要这小子能够吸取教训就好。后来，在外面抽烟的时候，一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲，其实这个MPS计划员并不适合做这个工作，这次事故不是第一次。去年那次才严重呢，也是PO出重了，将近两百万美金的Liability， 多亏后来一个新的NPI项目正好用到这颗其实已经EOL的物料，才没有酿成重大事故，要不的话，连我们的总经理可能也会被干掉了。
TMD! 这种人真是不可留啊！我当时心里想，这不是让老子天天坐在炸药包上嘛？！
我决定干掉他。
于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员立即干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得。她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，问为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR（采购计划）、Actions message（MRP行动信息）！
我靠！我晕！
你不是有四五个PP（Production Planner，生产计划员）吗？还有五六个MP（Materials Planner，物料计划员）吗？他们都不会跑MRP？都不会过滤MRP结果吗？！离了胡屠夫，难道我们就必须得吃带毛的猪啊？
是的，老板，Ludy很平静地告诉我，我们还没来得及按照您的组织构想进行培训、分工呢。平常我们太忙了！
喔，我明白了，我才明白！怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢！按照新的组织结构，我们并没有什么MPS 计划员啊，有的只是PP、MP嘛！原来他们只是画了一张组织结构图来应付我，实质上并没有改变什么–培训也没做，人员分工还是跟原先一样！TMD！ 典型的糊弄我！
我气得差点没背过气去。
我摸了下额头，还是忍了。
我说那现在怎么办？
Ludy 说那能否再保留他两个周，我让他给我们的PP、MP做做培训，然后再让他走？
我说那也只能这样了，不过你给我记住，Ludy, 第一，这个人必须走，第二，这个培训应该在几个月之前就做的，以后我不想再看到这种事情发生！第三，把你部门的Back up plan（后备计划）重新报给我，如果再有这种事情发生，我第一个先干掉你！
过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有真正地离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做项目专员，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。我问HR是怎么回事，没经过我的同意，他怎么就转到IT了呢？我本意是打发他滚蛋的嘛！HR回复说，只要您手下的经理签了字就好使啊！
TMD！我在心里愤愤地骂道，这就是Selex！
“科罗娜”（一个新产品的名字，也TMD怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女同志的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(Vertical Integrated，垂直整合)供应商，英文简称叫FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是Decommit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字起的好啊，FP就是放屁嘛！也可以说成是Fucking Plastics， 我的采购经理默默地说，这小子英语好，据说是专业八级。
无论是FP也好还是其他的供应商，因为交不了货，满足不了NPI的进度，没办法，我们只好天天Review（复审、检查），开Con-call（电话会议），而且每次都是拖到很晚。一开始到了大约晚上七八点钟，再后来甚至到了半夜。参加Review的人也是越来越多，我老板进去了，我也进去了，我手下的采购经理也进去了；中国人进去了，越来越多的美国人、欧洲人也进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外，听不到别的。
TMD，有这么复杂吗？不就是追个料嘛？！结果整天是一些不是问题的问题被反过来，覆过去，颠过来，倒过去，被各种语言，各种肤色的人问了无数遍，最后才知道，Shit！ 那压根儿就不是个问题！
如此持了大约一个月的时间，问题总算是解决了。严格来讲，应该是自然而然地解决了-供应商的产能慢慢地爬起来了。
有时候我甚至在想，Push（推动）这个东西到底起多大的作用？人为什么需要被别人Push？Push也能成为一种功劳？我发现很多人其实是啥也没干，就是天天在Push别人，难道说这也是一种工作？
到了后来，负责这个项目的商务经理问我说，是不是走的那个计划经理早就知道有这么多乱七八糟的问题，故意不讲，然后自己溜了？我说不能吧？那小子看起来还算实在。
他的那个名字起的不太好，很容易让别人想到是这样，那个商务经理说。
十月份正是Peak season 期间最Peak的时候，结果又发生了一件事情，差点没把我们搞死。
有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为她没事是很少找我的，尤其是下班后，她知道我向来是很少加班的。她说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不知道啊。她说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。
我给采购经理打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Horizontal Netted Demand Forecast，净需求预测）了，可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange，电子数据交还)系统出了问题，所以没有安排生产，也就没有出货了。我说你好好查查，这颗料是PO采购的还是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的，明天一早到我Office review，他说，行。
第二天一看，什么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time （全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系？！Call他们！马上Call!
供应商终于说实话了，他们说有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且墨西哥工厂也在家里EOL呢！要满足你们中国工厂，就不能满足你们的墨西哥工厂，你们自己看着办吧！
后来，经过反复协调，反复沟通，墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy 数量，分配给我们的数量算是确定了下来，最后的交货时间也确定了。结果还好，没有太多的呆死库存。给了那个采购员一封警告信就完事了– 供应商没有原材料，你不知道吗？
Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTDC（On-time Delivery to Commitment，按承诺出货）大约99%，Revenue (产值)还超了一点，E&O（Excess & Obsolete，呆滞库存） 很少，没有造成什么“实质性的财务损失”(Actual financial loss)。
几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出什么重大事故，物料管理，无过就是功嘛。
后来跟我手下一个计划经理一起抽烟，就是反对我改革组织结构的那个，他恍然大悟似地说，哎呀，老板啊，今年的旺季我们竟然没有什么感觉就过去了！那小子的马屁拍得我很舒服！到底是Fxs（业务竞争对手）出来的人。
接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。
织结构重组期间，我组织大家写了18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、交付、到产品EOL、ECO的控制等等，现在Peak season比较顺利地过去了，这些流程还是起了作用的，现在我们应该有时间再重新一个个地好好看看了。
首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle，产品生命周期)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在Peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。
他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“Shocked”（震撼的）！
原来他们一直在Follow 所谓的“Forecast back log（未完成的预测）”！也就是说，他们一直拿着客户的狗屁预测当成了Firm Order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际收到客户订单只有300K，那么对所谓的forecast back log 200K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放3月份放的MPS就是500+200=700K！更为可笑的是，他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周！
简直是乱弹琴！
我彻底愤怒了！
问题是让我更加愤怒的还在后头呢!
我问，为什么要这样做？
他们说，我们过去一直都是这样做的啊，老板。
我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？
他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！
我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率现在才是8！
他们说，您觉得应该是多少啊？
我说我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！当然，该加的，也要加嘛！第三，这个行业玩的就是库存周转，理论上任何一个产品线的库存周转率不应该低于12次，18次则是比较理想，大约就是两个周的原材料外加一个周的成品与半成品。
那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！
那客户让你去死你也会去死吗？我愤怒地说。南方人不紧不慢的性格实在是让我上火！
也不是啊，老板，客户说他们产品的整个LCV （Life cycle volume，产品生命周期内的总销售量)是确定不变的啊。
我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？
他们说大约6个月啊，老板。
那你们做waterfall analysis （瀑布分析）吗？
做啊！
拿出来我看看！随便哪一个产品的waterfall都可以！
结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖大约6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的LCV，每次都是不一样的！
我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？
老板，我们确实没有注意到这个问题 – 看起来他们有些老实了。
那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂得分析、利用数据，那您还做什么计划啊？？
忙啊，老板！
忙什么？ 你不是瞎忙嘛？连PLC的基本常识都不懂，你再忙又有什么用？！我说你们知道“忙”这个字怎么写吗？那个“忙”字左边是“忄”，就是“心”的意思，右边则是“亡”字，就是“死亡”的意思，对不？合起来，这“忙”就是“心死亡”，对不？
他们说，哇，真没想到哎！
你们这是叫没文化呢！
他们最后说，老板，您看这样行不行，从现在开始，我们只把back log的50% rolling到下个月行吗？
我说这TMD哪儿跟哪儿啊！你以为我们这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价呢？！不行！我说，forecast 哪来的back log 啊！一点儿也不能rolling !
他们说，老板，那客户会不高兴的，项目总监们也会来找我们的事的。
我说，没关系啊，只要我高兴就行啊！谁要是再跟给我提 forecast back log的事情，老子就TMD毙了他！
从那之后，也就没有人敢rolling 什么 forecast back log了。
再到后来，有一次跟我的一个计划经理做one to one talk ，她说，老板啊，您真是给我们带来一次革命性的思想改变呢！我们现在这些手头上的项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling forecast back log 是错误的。
我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker（辛勤劳动者），只知道撅着屁股干活儿那种人，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识的那类人。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是指“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？ 我说无知并不可怕，可怕的是无知者无畏，无知者无所畏惧。
从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review（审核）, 亲自批准。
接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
我又一次被shock （震惊）了！尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但那都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么low啊！
我越来越明白为什么这个公司的确是需要我了。
接下来的review 更让人震惊。
因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是忘记了做。问题是如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR（goods receiving，收货）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样收货、入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BaaaN的问题还是当初他们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会自动入库！也就是说，你从WIP做了1,000个成品的back flush，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就被增加了1,000个的库存！
这简直就是神了！
也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！当我发现了这个问题之后，我立即把我的物流经理、计划经理喊到我办公室，我说：
第一：我们的成品仓、半成品仓一定会有差异；
第二：这些仓库里面一定有实物入了库，而系统没有入库的库存，反之也可能存在；
第三：针对仓库与WIP之间，同样的问题就是，有些库存做了back flush而没有入库，而入库了的可能还没有做back flush，反之也可能存在。
最后，我说，我们成品仓、半成品仓管理的一踏糊涂！
改吧！
阻力随之而来。
我们的PP说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样改了做会增加我们的工作量啊，PP既要看客户需求，还要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！
我说，你做生产计划的，不开W/O，生产部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？
生产部的人则说，这样做很明显没有必要嘛！这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？
我说，back flush 必须时时做，至少是每批货入库之前，必须把back flush 做完，否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责！你做生产的没有完成入库的所有手续，你不负责谁负责？
他们说，我们实物已经做出来了啊，是你不让入库嘛！
我说，实物做出来了仅仅是完成了你的工作的一半，所谓入库，不仅仅是实物入库，或者说实物入库仅仅是个表现形式，更重要的是你还要完成逻辑入库，否则你就是没有完成你的工作。
我们这么做了很多年了，也没出过事，就你事儿多！
生产经理们对我很不满意。
我对他们更不满意，但没有办法，我是所有物料管理流程的责任人（Materials management process owner），我怎么说的，你就必须得怎么做！我说我其实这是在帮助你们，你想想，连ERP系统最起码常识都不懂的生产经理，离开了Selex，你怎么可能吃得上饭呢？
整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家有些习惯了。还好，并没有因为这个改变而影响出货，这其中一个最基本的经验就是，对付那些只知道埋头生产的“农民经理”，最好的办法就是天天review他们的产出 – 我们定义的生产日是今天早晨8点到第二天的8点，所以，我的计划员养成习惯，每天早晨8点01分，让系统自动下载生产入库数据，差一分也不行！达不到产出的，下午开会就得挨骂！你不来开会，我就打你电话骂你！
接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。
在BaaaN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAAN是Buy Another Application Notice（购买另外一种应用软件的通知） 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：
- Safety days 安全天数，很容易被误解为设置“安全库存”
- 安全库存不是缓冲库存，但实际上在BAAAN里面，这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设；
- Internal process cycle time，内部处理时间，如GR（收货）、IQC（进货检验）、Stock transfer (入库)、GI（发货）等等，本来就不可能衡量、设置的很准确，再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同，交货地点不一样，这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈，很明显是个误导。
正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题，再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用，我接手的BAAAN系统里面垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示，大多为4天，有的则是多于4天，问大家为什么，几乎没有人说的清楚。普遍的解释是，从香港集货后，货物乘船到我们公司所在的港口，一般是两天，然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等，于是就设了4天。
我无话可说。
改吧！
DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天，B：3天，C：7天
DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天，B：5天，C：9天
…………….
从那之后，我们的approval matrix（审批矩阵）里面增加了一条，所有master data的改变必须经过我们SBM经理的亲自批准，同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限，统一集中到SBM。
最后不得不讲一下VMI（Vendor Managed Inventory, 供应商管理库存）与JIT(Just In Time, 及时交货，也有人意译成零库存)。
我自始至终认为，我们中国的企业不太适合搞VMI，更不适合搞JIT。我这里没有任何瞧不起自己同胞的意思，大家看到这里也不要激动，听我慢慢道来。
那是2004年年底了，我正在另外一栋楼的办公室里搞一个free consignment（来料加工）项目， 我们负责包材采购的经理给我打电话说，某某供应商的VMI包材库存快没了，原因是他们年前提前放假了，工人都放假回家了，设备也打包了，但放假前他们也把Max（最大）库存给建立起来了，可是由于我们这一阵子接到的实际订单比预测要高不少，所以库存已经到了Min（最低）库存了，但他们还需要两个周后才能开工生产。所以，我们年后第一个周可能会出现包材短缺。
我问那个采购经理，那可能影响到的产品有几个？
她说只会影响SA这个客户的四五个型号的出货。
我说，还不错，第一，你还知道提前报警，尽管是快要出事了，你才知道，但是，还好，Never is too late（从来就没有太晚），你做得尽管很差，但不是非常的差，也不是特别的差；第二，你还能知道这个问题可能导致的问题及其影响，说明你不是非常的笨，尽管在我看来你的确是属于比较笨的那一种；第三，你觉得问题到底出在哪里？当然，您千万不要告诉我，我们实际的订单接的太多。
她想了一下说，老板，我觉得至少供应商是没错啊，他们停工前也把最大库存给我们建立起来了啊！
我说，好，大妹子，那我问你，VMI与供应商的生产安排又有什么关系呢？
她说当然有了，他们要安排生产补货啊，但现在的问题是他们提前放假了，而且我们接的单又恰恰比较多，所以 ……
所以我说你笨呢！我接上她的话说。我告诉你：
第一：VMI与供应商的生产之间没有任何直接的联系，跟PO模式相比，供应商可以按照自己的需求与生产情况随意排产，这就是VMI带给供应商的最大好处；
第二：供应商“随意安排”生产的前提是，它必须时时刻刻保证它在我们HUB里面的库存是处于Min/Max之间，高了、低了，都不行；
第三：正因为以上两点，你供应商要放假、要停工，甚至是要破产，都与我们没有一分钱的关系，我只关心你有没有保持VMI的库存，也就是说，你可以随便安排生产、停产，我当然也可以随便用！当然，这个“随便”也不能太离谱。那么什么叫离谱呢？譬如说，你的正常的补货周期是5天，而我在某一个周的实际订单突然远远超过原先的预测，如四倍、五倍，但即使这样，你如果能够每天监控实际库存的变化，迅速组织补货也应该来得及，因为几乎不可能你一天的实际订单大于你几个周的需求！即使这样，你的生产也是有产能约束的，所以实际消耗不可能那么大。
所以，我说，这个问题的关键就是，供应商放假了，但他们没有安排人值班来监控我们的库存消耗。问题的关键并不是提前停产！
我的采购经理似乎明白了些什么 …
还好，我们的第二供应商还没有放假，突击给我们补了一批货。
这个故事说明了什么呢？
我们的采购员根本就不明白什么叫VMI，我们的供应商也压根儿玩不起VMI！
当然了，更不要提我们目前出现在国内的所谓“寄售”这个东西了，这是我一直都搞不明白的东西，这应该是国人自己的“创新”。
JIT就更不应讲了，搞什么2到4小时的库存，纯粹是TMD的形式。库存控制不是这么控制的，2到4个小时看起来是“零库存”了，实际上呢，供应商那里一堆，最终产生了呆死库存的时候还是要我们当客户的去处理，要不他们就天天哭着喊着过量非要来请你吃饭不可。
整个2004年，归纳起来就是两个字，改变，还有一点就是Lean!
那是大概在11月份的时候，peak season还没有完全结束，全球的人就开始疯狂地推广lean。他们要求总监级的人必须亲自带队至少完成一个lean项目。于是我们老板就召集管理层的人开会，专门研究怎么搞，同时把谁该做什么项目给定义下来。说实话，我对Selex的lean很讨厌，严格上来讲是讨厌这种lean way（搞精益生产的方式）。听他们讲是请了个日本的什么lean 专家，每天得付给他两万多美金的咨询费。每个人的项目要搞两周，第一周是准备，第二个周则是一边做，一边等待那个日本专家的指导。大家的抵触情绪都很大，因为毕竟peak season还没有结束，每天还是五六十条的SMT（Surface Mouting Techonolgy, 表面贴装技术）生产线，加上几百条的成品、半成品组装线在跑，谁都担心一搞lean出点事儿啥的，那个责任可是担待不起呢。老板说，没有办法啊，这是from top to down（从上往下）压下来的，大家不得不做啊。那个来自大马的生产总监喊得最响，做！做！坚决做！但他实际上对lean的认识仅仅局限于5S还是6S。一个生产总监，每天正事不干，没事就喜欢带着一大堆人检查办公室的5S，再加上他人长得又黑，人送外号“黑猫警长”。那几个专门搞lean的闲人更是激动不已，这下子可有事做了！甚至他们还叫嚣说，谁不做lean项目，谁就是态度有问题！弄得跟文革似的。那个斯里兰卡的品质总监说（此人汉语说的比我的普通话发音还要准），那就做吧，唉！
John你呢？你的看法呢？老板跟那几个搞lean的人几乎同时问我。
我说，做吧，不做又能怎么办呢？！只是我有个问题是否可以问一下呢？
老板说，只要你能答应亲自去做lean，什么问题、什么要求都可以提！
我说老板其实我也没有什么特别的要求，我只是想知道，既然我们是full time（全职）做lean，那在这两个周之内，其他的事情包括日常运营，我们是否就不管了呢？老板说，你日常运营会出什么问题呢？我说估计应该也不会出什么大问题，但偶尔停停线啥的也是可能的，您知道，直到现在我们每天的出货量也在20万台成品手机左右，我担心一不小心那个地方卡个小壳啥的，那可怎么办呢？尤其是我们的WIP，数据准确性一直没有得到根本性的改善，这是目前唯一让我夜不能寐的地方啊。
那个大马的生产总监说，John，我这次搞lean就做这个WIP 数据准确性提高这个项目吧！两个周之内见效果！你不是要求我达到99%以上吗？我给你做到！
我说黑猫啊，不用说两个周，我给你两个月的时间，您能在WIP上做出点成绩来我就会发自真心地佩服你了！
他胸脯一拍说，看我的吧！
我老板就说，John，你也不能瞧不起别人嘛！
Halve the bad（把坏的干掉一半）! 这个时候，YY，一个搞lean的宝岛人的喊了一句口号。
我说OK, OK, 我态度有问题，呵呵。
那你做什么项目呢，John？ 那个YY问我。
我说都可以，实在不行我就找个看板仓搞搞吧。老板前一阵子去看过几个，不是说比较乱吗？我就搞这个了，然后YY你就做我的co-leader(副组长)，行不？
我看行，老板笑着说。
拿就这么定了！我说。
那个叫YY的脸上的笑容突然就僵住了，然后，很明显地、很痛苦地看了我一眼。他心里明镜似的，跟着我干，当我的副手，他是不会有什么好果子吃的。
事后才知道，这是一次很隆重的运动，连我们的全球的几个SVP（Senior Vice President， 高级副总裁）们都来了，而且他们也是每天下午4点半参加我们的日汇报。
我抽调了很多人加入到我的项目团队，我是组长，YY是副组长，我的物流经理是项目组成员，同时也是我的back up，我又抽调了几个生产计划员、物料计划员，3个采购员，还搞了一个专门做IE(工业工程)的经理，还有在我部门专门负责物料管理系统支持的两个工程师，同时把负责园区中央仓的一个助理经理也调了过来，尽管那小子很是不情愿。
第一天主要是强调纪律、明确目的 – 我们选的那个看板仓是我的办公室所在楼的3楼的包材仓，里面的材料由于尺寸比较大，物料编码达几百种，而且因为做的CTO（configure to order，按照订单配置），经常换线，所以看起来确实比较乱。
针对这个情况，我们小组的人有不同的意见。
我的物流经理的意思就是，进一步扩大看板仓，原因是仓库面积不够大，所以看起来很乱，交通失控；
我们IE经理的意思是，多搞一些立体货架，让那些小印刷品尤其是如标签之类的上架，这样可以腾出很多空间；
我的计划员、采购员们说，我们应该考虑减少Min/Max，以从根本上减少库存，从而省出存储空间；
我问那个宝岛人YY，你是lean的专家，你说应该怎么办？
YY说大家的意见都有道理，就按照大家说的办吧。
我说你那叫人话吗？说了跟TMD没说一样。
我问那几个搞系统支持的工程师，你们觉得呢？从ERP角度我们是否可以想点办法啊？
他们就说，老板，我们还没有想好呢。
我说OK啊，你们至少是比较实在的，知之为知之，不知为不知，比这个YY强的多，但你们以后没事啊不要老是坐在办公室里打游戏，可以多到下面仓库、生产线来转转，你就会发现很多问题，我们的确有很多值得改善的地方。
他们就问我，老板，您觉得这个看板仓的根本问题出在哪里呢？
我说尽管现在我没有数据在手，但我相信这里的关键问题是over-pull（多叫料），也就是叫了很多不该叫的或者早叫的料在这里。
对对对，还是咱老板厉害！那个中央仓来的助理经理像发现了新大陆似地喊道。
不可能啊，老板，我的人在严格地按照IE制定的Min/Max从中央仓叫的料啊，怎么可能over-pull呢！那个物流经理就有点急了。
我说，你能告诉我你们从中央仓叫料的具体流程吗？
他说扫描啊，老板。
我说我知道啊，他们根据什么扫描呢？
Min/Max啊，物流经理跟IE经理几乎一口同声地说。
很好，我说，你们至少不是啥也不知道。到目前为止你们的回答还是对的，我说，那么，Min/Max又是根据什么定的？
根据生产计划啊？他们觉得我问的问题很愚蠢，但又不敢说我愚蠢。
我问那几个系统支持工程师以及计划员们，生产的需求，仓库的人是怎么知道生产计划的？知道了以后，又是怎么确定的Min/Max？
他们说这个我们不太清楚，反正是目前我们的ERP是系统支持不了auto-pull（自动叫料），我们在SA项目上跟全球IT的人搞了半年了，也没有搞定。但是，看板仓的人是知道我们的生产计划的。
我问那个物流经理，你知道每天的生产计划吗？
他说，知道啊，老板，这个我怎么能不知道呢！嘻嘻。那小子是本地人，滑头的很。
我说我不相信你，你把你的看板仓主管喊过来，我亲自问他。
很快，他们喊过一个小女孩过来，说是这个看板仓的值班主管。
我说小姑娘你不要紧张，你告诉我，你是怎么根据每天的生产计划叫料的？
她说，老板啊，我们基本不看生产计划，我们只是简单地把所有的物料都设了Min/max, 根据我们的经验，随时叫料。
我说很好，你很实在，至少比你老板（那个物流经理）实在。
我说各位，知道下一步该怎么做了吗？官僚主义害死人呢！
我们不需要再进一步讨论下去了，剩下的两个周的时间，Do not ask questions, just do it （不要问为什么，只管做）! OK ？！
第一：由系统支持的工程师George负责下载目前的库存，而且每天同一时间下载这个数据，并不得做任何人为改动，我要的是raw data（原始数据），并用白纸做出库存每天变化的曲线图来；
第二：由IE经理Ken与生产计划员、物料计划员，按照未来可能的产品矩阵，模拟型号、转线最复杂的情况，依据2~4的Min/Max，分析理论上最大库存应该是多少。
第三：由IE经理Ken与采购员一起，按照目前ERP库存数据，识别物料尺寸，并按照尺寸、SPQ（small package quantity，最小包装）从大到小排序，我要TOP 30；然后用物料尺寸或者SPQ总体积乘以目前库存数量，再从大到小排序；
第四：由物料计划员按照BOM矩阵，分析物料使用频率，按照公用度大小排序，找出最常用的50种物料；
第五，所有这些工作必须在下午3点前结束，我3点半过来跟大家review。
那我干什么呢？那个YY弱弱地问我。
你嘛，本来也干不了什么事情，就找个相机拍照片、拍成绩吧！Lean 不是要求一定要before/after嘛，你就专门干这个，同时帮我准备下午的presentation，我3点过来的时候跟你一起看看。这是你的首要任务，其次呢，如果你实在没事干，就动手做几个FIFO（first in / first out 先进先出）的盒子，最起码也有个东西拍照片嘛！说完我就出去抽烟去了，接着就回办公室去了。
下午2点55分，我准时回到lean现场，他们已经在那里等着我了，并且相关的数据也都提前挂出来了。
很好！我说。
我要的结果基本都在这里了，当天下午1点30分的BAAAN数据显示，在这个库位的时刻库存是US$800,000！80万美金呢！这可全是TMD包材啊！而按照模拟，我们应该的理论最大库存（Min/Max=2/4，平均3小时，4小时最大）应该在US$300,000左右，也就是说我们的实际库存严重地超标！严重地被over-pull啦！而最大理论库存发生的概率几乎为零！也就是说，我们的正常库存应该低于300K！我问我的物流经理，怎么样啊，兄弟，服不服啊？
那个兄弟摸着自己的脑袋说，怎么会呢？怎么会是这样呢？
我说看来是让那帮搞lean的给TMD蒙对了！我们确实需要halve the bad! 一个周之内，halve the bad！ 我下达了死命令，一会儿我跟YY去做presentation, 你们继续在这里讨论，今天必须拿出具体解决方案来，我明天早晨跟你们一起看，如果可行，马上实施。然后我就问YY，你拍的照片呢？他说老板，我费了一天的力气，只是做了两个FIFO的盒子，before就是没有，after就是有了两个盒子！
我靠！我说你TMD真的是啥也干不了啊！那你给我准备的presentation呢？
就那两张照片，YY可怜兮兮地指着旁边的一张大白纸，上面挂了两张照片，一个盒子一张！
我说YY今天你替我上去做presentation吧?
他说老板还是你上吧！这样的presentation 会挨骂的。
我说咱们公司这些搞lean的人是不是都跟你一样蠢啊？
4点25分，我们准时到了预定的会议室。进去一看，乱糟糟的，大多数人都在忙着挂一堆堆的废纸准备做presentation。
直到快4点50分了，那个搞lean的头儿说开始吧开始吧，然后大家就分头汇报自己的成绩，似乎都取得了很大的成效，因为至少他们都挂了很多张废纸那里，而我们这里只有可怜兮兮的两张！
这个组，谁是组长？那个global 的lean头目问道。
我是，我说。
你们今天都干了些啥？他瞪着眼问道。
我说我们主要是针对目前的现状做了分析，找出了相关的原因，解决方案正在讨论当中。
那你们今天的成果呢？他问。
我说就这些啊，我刚才说的那些。
我要看的是成果，而不是你的分析！Actions! Actions! 他有点神经质了。
我说，那里，那个before/after! 我指着那两张图片跟他说。
他大笑！哈哈哈！这就是你们今天的成果？
我很平静地说，是的。
只做了两个盒子？他问。
我说是的，这两个盒子还是您的徒弟、这个搞lean的专家YY做的呢！但我已经说了，我们找出了看板仓库存高的原因是over-pull，然后，解决方案正在讨论中呢！
John! 他说，您没有搞过kaizen（改善）吧？！
我说我不懂这个东西。
他说我告诉你，你要dirty your hands（弄脏你的手）！你要Fast! Fast!（快！快！）
我说我还是不懂！
他摇摇头说，我慢慢地教你吧！但我不希望明天只看到你两张图片，我要看你的实际成果！Result! Achievements! Fucking Actions!
我说好吧！明天我多show给你几张Fucking Pictures!
第二天早晨，我们准时开例会。
我说昨天大家已经明白是over-pull了，我让大家讨论的方案呢？
我的物流经理说，老板我们昨天讨论的结果是这样的：
第一：加强call-off（叫料）的控制；
第二：实施double bin（双箱系统）
第三：多搞点货架
第四：多搞几个工人加强Min/Max的巡逻
您觉得如何？
我说你们昨天讨论了一大顿，就这些东西？
他们说是啊，老板，如果能够做到这些，我们的库存也可以降低不少呢！今天早晨的库存已经降低到700多K了，比昨天下降近US$100K。
我说这100K是怎么降低下来的？
就是采取了上面的措施啊，他们赶紧说。
我说兄弟们，你们长了脑子都是干嘛的呢？你们说“加强控制”，怎么个加强法啊？
就是该call的call，不该call的不call呗，有人小声嘟呐道。
那什么叫“该”？什么叫“不该”？老子该不该枪毙你了呢？！我很气愤地问到。
按照生产计划来判断啊！我们有个生产计划员很不服气地说。
好啊，很好啊！我说，你能告诉我你每个月的工资是多少钱吗？
老板，我的工资您是很清楚的啊，他说。
我说你知道这些工人的工资是多少吗？
不太清楚，但估计也就是千把块吧？那个计划员说。
你们让一群月工资千把块的人来“按照生产计划”判断“该“、还是“不该”，你们觉得合理吗？你们TMD还有良心吗？！
他们都不吱声了。
但那个搞IE的Ken自认为跟我比较熟，就小声开了句玩笑，“咱们工人阶级有力量”嘛！
我说，对，你应该当工人去! 因为你只有力量，没有脑子！我为你们的愚蠢而感到羞耻！我更因为你们是我的手下而感到无比的羞耻！
他们都低下了脑袋。
这个时候负责系统支持的那个George说道，老板，其实我们在大马做过实验，就是把生产计划输入系统，让系统自动计算Min/Max并自动call料。
实际效果如何呢？我问。
没用起来，George 说，主要问题是他们的back flush做的不及时，导致工单不能及时更新，结果系统计算出来的Min/Max都是错的，要么就是断线，要么就是多call料，比我们现在状态还要糟糕，所以昨天讨论的时候，我就没有多说这个方案。
看来你这个搞系统支持的就是个搞系统的，而他们这些搞计划的、物流的，也就是搞业务的，你们之间从来TMD不talk! 我说，我8月份去大马工厂开会的时候去看过这个系统，你说的没错，他们的确是没有跑起来，但回来一忙也就没有顾得上考虑这个问题。现在大家正好都凑齐了，你们看这样做行不行？每天由生产计划员根据自己的排产情况，手工用Excel设置Min/Max，然后上传到BAAAN，这样就解决了系统不能及时做back flush的矛盾，同时也避免了看板仓工人的人为行为，你们觉得呢？
大家说，哎呀，老板，您这土洋结合呢！估计能行！
我说OK， George 带几个人，选几个料，马上做测试，今天下午3点前必须有结果，无论行还是不行；
Ken根据昨天按照物料尺寸排序的结果，把占地方前20位的物料统统地检查一遍，把清单打印出来，贴到每台扫描设备的旁边，所有这些物料的call-off必须经过物料计划员的批准，否则不准pull；同时把那些小料但其公用度在50%以上的，统统实行double bin系统，以简化系统操作，也就是说George在手工计算Min/Max的时候，这些料不参与运算。
YY你过来，我说，你今天的任务就是像一个记者一样给老子拍照片，譬如他们每挪动一个物料、搬动一个货架子，你都要给我拍出before/after来，你今天的任务是用鲜活的照片至少贴满5张大纸！然后再安排人至少做20个double bin用的盒子，做不出来，我就干掉你！
安排完了当天的工作，我没有像昨天那样离开，而是找了空地坐了下来，看着他们操作。
当天的成绩确实不错！
按照我的设想，人工在系统里面设置的Min/Max很好使，唯一的毛病就是如果排产计划如果需要改变，就需要重新设置这两个点，但毕竟实现了半自动化而不是完全靠人了；George他们按照物料尺寸的大小重新配置了物料的存放，并做了大量的可视化工作；YY也做了很多的盒子，更令人高兴地是那小子的潜能得到了一定程度的发挥，竟然给我拍了50多张照片，贴了30多个before/after！
当天的汇报结果您就可以想象了！掌声雷鸣啊！那个搞lean的老头儿还特地在我做完presentation之后发表了一通热情洋溢的讲话！
You see?! Guys! This is a very good example! Dirty your hands! Then the achievement is there! 你看，伙计们，弄脏你的手，成绩就出来了！
我老板也很高兴，会后跟我说，John，你们做的不错嘛！我说，还好还好！只要有图片大家就都高兴！
后来的不到两个周的lean日子里基本都是那样做的，实在的东西如改进系统的工作一直在搞，但是这种改善弄不出before/after图片啊，所以，表面功夫也不得不做，挪动货架子，挪一次拍两张照片，那些double bin的盒子，也是如此，不断地改进，不断地拍照片 ……
2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续改善”中度过的，尽管我本人再也没有搞过什么lean（精益生产）项目，尽管那帮搞lean的家伙一直对我耿耿于怀。我告诉我的老板，lean，如同佛一样，一直在我心中，而不是像很多人一样，只是把Lean挂在嘴上或者挂在图片上。
回顾2005年，玩的最过瘾的就是SA这个项目，玩的最不过瘾的就是SK这个项目。
SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的No.2或者No.3，也是我们的大客户之一。他们在我们这里主要是做中低端手机。我说这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上–它给我们的预测，我们基本上只是参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是Load less, Chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager，全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？ 你不能给人家往下砍啊！ 缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？
他们真的有点急眼了。
我跟他们讲：
1. 我们从来就不是随便砍客户的预测，我们是有根据的，有数据分析的，而且我们并不总是Derate（下调），有时候还增加， 更严格来讲我们是在做 adjustment（调整）；
2. 我们的调整是建立在大量数据分析的基础上的。除了计划员们的工作和建议，我本人每天必做的Homework（功课）也是需求分析，最终还要上会评审。我们从来就不是凭空拍脑袋决定MPS；
3. 我们还做了大量的基础性工作，如供应商的业绩表现、供应市场的趋势分析、不同商品种类的库存策略设置等等，也就是说，后勤方面，我们是足够的技术保障的；
4. 我们的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（Inventory Turn-over,库存周转率），还要控制 E& O（Excess & Obsolete，呆滞库存），仅仅是所谓的保证供应满足OTD，那公司就不需要我们在这里做，或者我就不需要在这里做了；
5. 我们的工作本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我们的工作也就没有了。
经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTDC基本保持在99%以上，ITO却是由原先的12次提高到了18，按照当时的AR/AP（Account Receivable, 应收款，Account Payable，应付款）的条件，理论上，我们做这个有着年产值10亿美金的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital，净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数(Days of supply，DOS，库存供应天数，这里的AR/AP都是指天数)！
到后来，我们这个项目的商务总监跑来跟我说，你是真敢玩呢！多亏没出什么事啊。我这么大的生意，一旦出点事情，你可是吃不了兜着走啊！我说我还真不知道一旦出了事情我会怎么办，我个人也没能力兜着走，但事实是，它没事啊！
那是你运气好，那个项目总监讲。
可能吧，我说，但事实上，并不是所有的人都有我这么好的运气，不是吗？什么叫艺高人胆大？你得有两把刷子，你才敢玩这游戏嘛！
不知道是否与这个业绩有关，公司在那年的6月份还破天荒奖励了我个人3,000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出，但直到我离开公司，那些股票也没有兑现出去，还差两个月到期，但下家催得紧，我就提前离开Selex了。
玩的最不过瘾的则是SK这个项目，憋气，但又无可奈何。
按照协议约定，客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer （缓冲库存），必须要这么做，否则就是违约，同时原材料还要求我们至少准备2个周的。
这个客户的产品最大的特点就是小批量，多品种，所谓的 low volume, high mix, 产品型号多的跟蚂蚁似的，但根据我们的分析，这里并非没有机会：
第一：其实客户的原始需求预测并不是很糟糕，预测差异率（MAPE）大约在30~200%之间徘徊，这已经是很好了，尤其是比较起前面提到的项目SA，已经是好多了。根据我们的PLC报告，项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间，但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上，库存周转率18次以上。所以，要玩SK这个项目应该说，我们在能力与经验上是有把握的；
第二：尽管这个项目属于小批量，多品种，但按照ABC分析法，我们还是发现它只有七八个大model （型号），却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的，先不去管它们怎么波动；
第三：几十个产品总共用到大约1,000颗物料，而每一个产品大约用120~150颗料，这就说明，其中有大量的物料是公用的，也就是说，在原材料的库存策略方面，有着很大空间去利用库存的聚集效应。
第四：正是基于以上分析，我们认为该项目就总体库存来讲，成品一个周足够，原材料库存按价值不超过2个周即可，WIP两三天的，那么其理论库存天数不超过4个周，理论上，该项目的库存周转率大约可以做到12左右，甚至更高一些。
然而遗憾的是，SK这个项目的实际库存周转率只有5次左右，这严重地影响了我们的整体库存周转，而且仅仅这么一个年产值不到2亿美金的项目，它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%到40%，而其产值却只有总产值的10%不到！我们的财务也注意到了这个问题，于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了，看能否通过他们跟客户修改合同条款，因为很清楚，这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛！
GAM的回答令人吃惊！
这个项目6%的OP（operation profit，运营毛利），有点库存算啥！
我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest ，息后利润)吗？
她说不知道啊，我们也不measure（衡量）这个指标。
我们说其实您这个项目是赔钱的，至少赚的钱连您的工资都付不起。
怎么会呢？她说。
我们说你看嘛：
- 年产值 $200M；
- 6%的OP，就是：200M×6%=$12M；
- 平均库存为200/5=$40M
- 假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40×30%=$12M
- 那么，运营毛利-库存持有成本=12-12=0 ！
哇！ 她说，原来是这样啊！但是，这跟我有什么关系呢？况且库存持有成本怎么会这么高呢？怎么算的？
2005年还发生了一次人事地震，强度不算大，但后来的事实告诉我们，这在Selex绝对是个前兆 – 这次人事地震跟后来的比较起来，那简直就是小巫见大巫了。
我那个时候有两个老板，一个是事业部本地的总经理，另外一个是负责全球供应链管理的副总裁（SCM VP） 。说起来，那个VP跟我还是蛮有渊源的，我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。他是个英国人，很高的个子，头发几乎全白了，但人却是非常的和蔼。当年我在MBI，他在NKY是我们的客户，我们在一起工作了一年多的时间，那时候我主要是作为供应商参与他领导的一个在南京的物流工业园项目，因为经常在园区联合会议上挑战他提出的一些物流概念，所以老人家对我颇有印象，以至于七八年后，当他从Selex南京的同事那里看到我的简历时候竟然还记得我。于是他就亲自打电话邀请我到Selex大马面试，去见见他的老板以及HR，因为那里正在招聘一个物料总监。后来，由于当地政府办事效率太低，我的工作签证一直没有办下来，老人家又问我是否愿意到南中国区工作，我就来了，一干就是四年。
那是我到Selex的第二年的年初，我们的SCM VP在大马召开了一个由本事业部全球各个工厂（当时是5家，分别在中国、大马、墨西哥、巴西、印度）的物料总监以及关键下属参加的一个年度会议，本来是开得很好。结果，第三天，管Global Sourcing （资源）的VP突然就去了，第一句话就说，我要接管全球物料了，你们现在的VP要向我汇报工作！
我们当时全懵了！连我们的SCM VP自己也懵了！似乎从来没有人向他老人家通报过这件事情。会议还是勉强地开了下去，但很明显已经没有前两天的气氛了。
晚上，那个要管我们的sourcing的VP请客，大家喝的还算高兴，只是我们SCM VP不到8点就离开了。他走后，那个sourcing 的VP就说，你们知道吗？他原先在NKY的时候就是我的手下！你们（他当时指着我）当时在南京搞的那个物流工业园的项目就是我领导的！我说不对啊，我们搞这个项目的时候，他就是我们的项目总监啊，但是在来Selex之前，我可是从来没见过您呢。他说是啊，那个时候他就汇报给我，我那么高的级别，怎么可能去参与具体的事情呢？你当然见不到我啦！那时候我经常见的就是南京市政府的官员和海关的人，我天天跟他们喝大酒，哈哈！
他是芬兰人，很喜欢喝酒。
那天晚上，我们换了五六个酒吧，那个VP是彻底喝多了，第二天也没有参加我们的会议，不过反正也是最后一天的会了。
再后来，我们回到国内不长时间，我们那个SCM VP就辞职了。具有讽刺意味的是，又过了不长时间，那个管sourcing 及 SCM的芬兰VP也“辞职”了，据说是吃了自己老乡的亏 – 他有个芬兰老乡开了个皮包公司，做包材的生意，他非要帮他老乡的公司打进Selex，结果被人捅到上面去了，最终把自己也给打发走了。
他走后，全球物料以及资源管理这块儿，就换了个美国人，也是NKYA出来的，叫Bush，后来我做全球物料总监的时候，Bush就是我老板。只不过刚开始，全球物料这块儿他又找了个巴西人管，是个高级总监，按Selex的级别比VP低一级，听说这个人也在NKY干过的，见过几次，好像是搞物流(Logistics)出身的，对物料管理不是太明白。
大约过了半年时间，这个职位又换成了我，那个时候就已经是2006年年初了，也就是在我做手机事业部物料总监两年之后的事情了。
我为什么会从一个Local（土生土长）的中国人，也做到了Global（全球）管理职位呢？
说起来，主要有两个方面的原因，一个是我一直想做全球管理。因为在我眼里，我们做专业管理的，如SCM、物料管理等等，我们尊重自己的专业，正因为这样，我们很少想去做什么厂长、总经理之类的职位，因为这些职位在我看来总是没有多少专业成分的，所以只能是垂直发展，也就是从工厂做到区域，再到全球，这是我一直以来的追求。尤其是作为一个中国人，一个地地道道的中国人，如果能够在这种世界500强企业做到一个全球的位置，也算是个牛人了。另外一个原因，也就是我当时不得不去做全球物料管理总监的客观原因了–其实是为形势所迫。
当时的形势是，全球经济不景气，又因为我们是全球化的美国公司，VP（副总裁）、SVP（高级副总裁）、EVP（执行副总裁）多如牛毛，成本一直居高不下，我们接二连三地丢掉了几个大的客户，于是全球的老板们决定把我们当时的“手机通讯”跟“光纤”两个事业部合二为一。事情也凑巧，我们原先的通讯事业部又刚刚来了个新的VP叫Adan的，他管全球运营。这个人是澳门人，十几年前我在MBI的时候就认识他，那个时候他负责NKY在亚洲的sourcing 工作，算是我们的客户。据说此人有一帮自己的兄弟，无论走到哪里，都有一帮兄弟跟着他，而且干啥的都有，什么工程啊，运营啊，项目管理啊，品质啊，资源管理啊，物料、供应链管理啊，甚至是客户服务的人。鸡鸣狗盗，应有皆有。
他一来就塞了很多兄弟到我所在的事业部，而且基本都是高管层的。先是他的一个兄弟来做我们的商务总监，然后就来了个运营总监，接着就是品质总监。我知道，我这个物料总监是做到头儿了– 如果我猜的不错的话，他们还有一个NKY的兄弟叫Tod的，也是做物料管理的，应该也会很快被塞进来的，那么这个人就一定会是来取代我的！
天无绝人之路！也算是老天有眼！
前面提到的那个巴西人，做全球物料高级总监的那个人，很快就不干这个职位了，听说要去墨西哥Guadaljara做什么厂长去了，后来我去墨西哥几次，都还见过他，一起吃过几次饭，还喝了不少酒。
我决定抓住这个机会！
我立即给我们的全球sourcing & SCM VP，也就是那个美国大兵Bush写了封邮件，我说我想做这个全球物料总监的位置，是否可以考虑给我这个机会？Bush就很快也痛快地给我回了个邮件 – 他个人认为没有任何问题，因为他说他认为我的供应链管理方面的知识和经验是一流的，second to no one（没人比得上，这是他在我的linkedin上对我的评价）， 尤其是对需求管理(Demand Management)，他听我给他讲解过SA这个客户的PLC ，觉得很好，至少很面熟，说是跟当年他在NKY的时候见过的类似，而且我现在管理的工厂是目前我们整个事业部全球最大的工厂，占全球出货量的40％还多，客户最多，供应商最多，产值最大，业绩也是相当不错的，但他需要跟他老板英国人Wood商量一下。我说非常感谢，没有问题的，我可以再等等，尽管我其实心里比较着急，毕竟，Adan已经带着一帮兄弟大兵压境了啊！
这个时候，我们在当地负责整个园区的VP也offer了我一个集团物流总监的职位。因为我们这个公司在当地是园区化、集团式管理，类似物流、行政、HR等都是集中的，属于园区功能，正好当时园区的那个大新来的物流总监走了，空出这么个职位。我考虑再三，觉得单纯做物流毕竟不是我的专长，尽管我一直在管着这块事儿，如HUB、仓储、运输、报关等等，但我个人真正的喜好以及专业发展方向则是需求与供应链的整体管理，尤其是需求与供应链管理计划、产品生命周期、供应商管理、库存控制等等，这些才是我最喜欢玩的；同时，当时的想法也是比较天真，尽管我当时已经不再是很年轻了，但总是对“Global”的职位抱有很大的幻想，总觉着可以把我的经验与特长推广到全球各个工厂以取得更大的成就感，同时在职业生涯上也能达到个辉煌 – 想想我本是山东农民出身， 如果能够去管全球业务，那我老爹老娘脸上该多有光啊！所以考虑再三，我还是拒绝了园区VP的好意。
说句实在话，当时做出那个决定在当时也是很难的，一方面，这个园区的VP人很好，美籍中国人，跟我还算是山东老乡，为人非常客气，颇有长者风范，尽管他的实际年龄好像大不了我几岁。另外一方面呢，眼瞅着工厂物料管理总监的职位岌岌可危，应该很快就会被Adan的人取代，也就是年前年后的事儿吧，Bush那面又需要等等，如果一旦落空，那结果可就是鸡飞蛋打了。
还好，当我们全家在大马过春节的时候，Bush发了一个邮件给我，说是跟他老板Wood谈好了，没问题，我可以接替那个巴西人做全球的物料总监 – 只是还是个总监，尽管历史上这个职位是VP或者至少是高级总监做的。我想，做人还是应该知足的，尽管自己已经越来越不喜欢这个Selex公司了，但目前在外面也很难找到合适的职位，有点高不成低不就的味道了。但不管怎么说，中国人在这个公司干到这种全球的位置，我还算是头一个！
到了这里，大家完全可以看得出来了，我当时做这个全球的物料总监，一方面是被逼的，另一方面也算是运气。至于后来做着做着，感到无聊了，那是另外一回事儿了。
春节过后不久，全球HR（人力资源）那面就发邮件正式宣布我的任命了。有两个美国白人向我汇报，一个在达拉斯，负责所谓的SSCM（战略供应链管理，Stratigc SCM）的，具体的我也不知道他是干嘛的，好像他手下在全球各地还有10几个人，分布在美国、墨西哥、香港、韩国、日本等地。我们以前认识，我上任后他还给我发过一个邮件, 写的是祝你好运之类的，然后不长时间就离开Selex了；另外一个在圣何塞，负责全球库存管理，我倒是跟他很熟悉，开过几次会，还在墨西哥的工厂里面还掐过几次架；还有一个墨西哥人，也在达拉斯，帮我看全球客户供应链管理，具体他们干什么，我也不是很清楚，我只知道他们是实线(solid line report)向我汇报。其余的就没有正式宣布了，如全球各个工厂的物料总监需要虚线汇报(dot line report)给我，实线汇报给当地的总经理，尽管在正式宣布之前，我跟Bush是多次并反复强调过的，最终还是没有那么宣布。但是不管了，至少有个退路了，否则就得被Adan那帮家伙给挤兑完了，最后只好灰溜溜离开。
这个结果不是太差。
我的任命刚刚宣布，Adan的兄弟Tod，也是那个NKY澳门人就急不可耐地来接替我工厂物料总监的职位了。我十几年前在MBI的时候就认识Tod, 那个时候，他是NKY亚洲的什么计划经理，玩光杆儿的，尽管有着经理的头衔，但他是不管人的。那哥们儿人还不错，应该属于比较聪明的那种，做事也比较认真，我只是担心他是否有能力管好这个将近200人的、分布在三栋楼里的队伍（这只是办公室里面的间接员工，还不包括仓储那面的上千的工人弟兄）？因为至少我知道 Tod在NKY是个光杆儿，但愿他在Fkx公司（我们的竞争对手）这几年管过人、积累了些people management方面的经验？我在心里为他祈祷，也为我的手下们祈祷，这可是上千人的队伍呢，也得有一个团的兵力了吧？再后来，Tod大约上任两三个月之后，我原先手下的经理们跟我吃饭说，老板，原先跟着你干，那叫“痛苦并快乐着”，您抠的太细，每次跟您开会我们总有回答不了的问题，那是痛苦；但跟着您干，最大的好处是不用加班，也不出大事，业绩还不错，蛮有成就感的。但这个Tod呢，自己工作也是蛮认真的，但就是从来不管我们，他最不愿意看到的就是我们在邮件里面跟人家吵架，他最喜欢的事情就是你有事，最好不要去找他，那样他会很烦的。每次跟别的部门吵架，总感觉我们跟没人疼的孩子似的。
过了几天，Tod在Adan的带领下来到我的办公室。一见面，大家还是可以相互认出来，尽管十几年没见面了，只是他的眼睛更加近视了，眼镜玻璃比啤酒瓶子的底儿还厚，老远就能看见一个圈儿一个圈儿的。后来我带着他去见一个原先也在MBI现在Selex的老熟人，他竟然差点儿把脑袋撞到人家的窗玻璃上。
Adan 说你们大家都是老熟人了，啥话也不用讲了，你带着Tod去认识一下他的手下吧。TMD！一眨眼，我管了两年的团队就成了他的手下了！
在带着Tod去见他的团队的路上，我就问他，您在Fkx这几年都干了些啥啊？他说，我主要是负责Fkx与NKY之间的ODM项目的协调。
原来他这些年还是一直是在玩光杆儿啊！
我TMD真想跳起来骂人！
这帮王八蛋！真TMD是职场上的败类啊！为了自己的兄弟的工作，他们连公司的起码利益都不顾了！让一个从来没有管过人的人来管理这么庞大的一个团队，这么大的生意！Adan, Wood …… 一群鸟人！这TMD Selex的老板们真是都瞎了眼，光天化日之下，竟然让这帮狗东西在我中华大地上作奸犯科而视而不见！真TMD可悲啊！这公司还有啥可玩的？！
接下来就是“手机通讯”跟“光纤”两个事业部的整合，以及后来发生的数次人事大地震，都充分地证明了我的预感竟然是那么的准确！我当时还跟几个同事、朋友们沾沾自喜地说，你看，我擅长判断产品的生命周期，我竟然也能判断Selex的政治周期！
整个 2006年是一个风雨激荡、风云变幻的一年，既动人心魄，又无聊无奈 ……
年初, Adan被正式任命为负责通讯跟光纤事业部整合项目负责人，他的正式职位是VP for Operations（运营副总裁）。他花了大约半年的时间，在人们的期待中没有做任何事情，直到他被宣布解职前一天，他用Excel发出一张所谓的组织结构图 – 原先两个事业部共有3个总经理他给变成了5个！整合的目的本来是减少人头，降低成本，提高效率，他倒好，越整越大！当官的不但没有减少，反而是越来越多了！要知道，在Selex，只要挂着个manager的头衔，哪怕是个AM（assistant manager，助理经理）呢，那就是脱产干部了，就不干活儿的了，更何况是那些多如牛毛的VP、GM、总监们了。后来还听说Adan还突击提拔了一个分厂的生产经理做生产总监，原因是什么就不得而知了。中间，Adan在位的时候还找过我谈过一次，似乎是帮我找出路。他说你做这个全球物料总监有什么意思啊？不就是做做report （报告）啥的吗？有啥出路啊？他同时指着Tod跟另外一个物料总监说，你应该多帮他们工厂的物料总监出出注意嘛，他们才是干实事的啊！
我RiTMD！老子也想干实事啊！那不是让你们这帮混蛋给逼走了嘛！
很快，Adan就被灰溜溜地赶下去了，但还是没有离开Selex，听说又去搞什么BD（业务开发）去了。
正式上任全球物料总监的职位后，我才开始慢慢地体会到什么叫global。
先是搞reporting， 光是关于全球库存方面的报告，老板就提出了很多要求，分了很多层次，什么daily（每天的） / weekly（每周的） /monthly（每月的）/ quarterly （ 每个季度的）的；有的是Eexcel的，有的是PowerPoint的; 有专门给各个工厂GM（总经理）看的，还有专门给VP这个级别看的，然后就是给segment president （事业部总裁）看的 … 总之, 五花八门,为此我还召集了大马、美国的几个手下专门跑到中国来开了三天会，总算是把那些报告搞了个七七八八。
然后就被Bush老板派到Guadalajara（瓜达拉哈拉, 墨西哥一个工业城市）去support 那面的工厂。
老板给安排了几个任务：
1. 帮着墨西哥工厂协调清理SA这个客户的库存，并尽量减少Selex 的呆死责任，因为这个客户要飞走；
2. 帮助美洲区的客户供应链管理总监Don设计实施与客户SG的CPFR（collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程；
3. 改组那里的物料管理部的组织结构，使之与中国区统一化；
4. 看看其他方面还有有什么可以帮助他们的
历经千辛万苦，我经上海飞Tijuana （提华纳，墨西哥西北部城市，接近美国边境），然后再从Tijuana转飞Guadalajara，一路颠簸，一路辛苦，终于在当地时间半夜住进了预定的酒店。
因为时差的原因，我当天晚上怎么也睡不好，尽管这已经是我第三次到墨西哥了，当地的半夜差不多是国内的早晨，一想到国内还是阳光灿烂的白天，我就怎么也睡不着。
第二天早上起来，匆匆忙忙洗刷一下，下楼吃了点墨西哥早餐（吃一次难受一次，但不得不吃，要不连烟都不敢抽），坐上通勤车就去工厂了。我那个在美国达拉斯的手下，负责全球客户供应链管理的那个墨西哥人Haly已经早我一步先到了工厂，见我下了车，赶紧帮我提着行李（其实就一个电脑包，那是我出差的全部家当，我出差从来都是懒的提东西），换了一个当地的工卡，然后就把安排在前台接待旁边的一个小会议室里面。会议室不大，但是很干净，里面电源、网络什么的全有，还为我准备了咖啡以及一些墨西哥茶点，看起来还是很舒服的。
放下行李后，把电脑支起来，然后要做的第一件事情就是按惯例先去拜码头。
那个叫Andrew的负责美洲区运营的VP不在，但我的那个前任，现任墨西哥工厂厂长的巴西人Neo在办公室。Haly带着我上去跟他打了个招呼，双方表现的都很亲热，然后就去见我那个原先的同事（原先我负责中国工厂的物料管理，他负责墨西哥工厂的物料管理）、现在也算是我的dot line 手下叫Jose的那个墨西哥人。这小子见Haly跟我进了他的办公室竟然坐在那里一动不动，只是坐在椅子上冷冷地跟我握了握手，嘟呐了一句墨西哥英语，大概类似是欢迎之类的话，然后就不说话了，把我们直接凉在了那里。
Haly还算够意思，就跟我说，老板，咱们先下去吧，反正您要在这待几个周的时间，慢慢来吧。
顶多在这里待两周吧，我嘟呐了一句汉语。
接下来的日子过的倒也很滋润。
我每天早晨坐酒店班车到公司，在那个前台的会议室一待，咖啡、早点每天都是在我去之前就准备好了，偶尔有几个从其他国家出差过来的熟人来聊上几句，一起抽抽烟，然后没事就上上网，看看邮件。每天中午Haly都准时过来接我去食堂吃中午饭，而且都是免费的，饭菜的质量还好，觉得比酒店的好吃多了，竟然有类似国内的炒肉片之类的东西。每天晚上则是及时回酒店，放下电脑包，洗吧洗吧，然后就去一家叫华阳集团的华人饭店吃中餐。那里的鱼香肉丝、水煮牛肉之类的还算地道，只是不便宜，一个菜要150多Peso（墨西哥当地币），那时差不多相当于人民币80块。怪不得偌大个餐厅没有多少人吃饭呢，Haly告诉我，中餐在当地属于高档消费了，一般人消费不起。TMD,我当时想，这可能跟西餐在中国一样吧，到了国外都成了好东西。
第三天，Jose终于跑过来找我了。
他先是陪我在外面抽了一根儿烟，然后就开始奉承我，说其实他是跟尊重我这样的“global”的，毕竟曾经管过我们事业部最大工厂的物料，而且他说，他也知道我曾经出版过书。我谦虚地说了些哪里哪里彼此彼此之类的废话，算是回给他一个面子，但我知道这小子肯定有事求我！
果不然，刚抽完烟，Jose就问我，你们中国区那边SA这个项目什么时间EOL啊？我说大约在9月份吧，还有小半年的时间。他看似很激动地说，that’s excellent（那好极啦）！我说为什么？ 他说这样我就可以把我这里的$3M的呆死库存全部发给你们啊！
我说这要看情况吧？
一是你这面的专用物料，发给我也没用啊？你应该在墨西哥跟客户清理liability（债务、责任），发到中国去，反而更说不清楚了，本来这个liability的清理就不是一件轻松的事情；
第二，即使中国区那面可以用到的通用物料，那也要看那面的需求情况，因为他们在9月份要把全部需求生产完毕，墨西哥的呆滞库存有可能远远大于中国区的需求，还要考虑到中国区有些PO 已经出了，还可能是NCNR（noncancellable, nonrescheduling，不可取消、不可重新计划交付） ，所以需要针对每个物料与中国区进行比对，然后才能决定把哪些发过去，哪些留在墨西哥。
那哥们儿一听，说，No,No,No! …… 按照Selex 全球的政策，我们可以把所有的呆死库存统统发到中国去！
我说政策是死的，人是活的，我承认我们的确是有这样的愚蠢的全球政策，但这并不能说明我们必须要这么做啊！你这样只能是把事情搞地更加复杂！他还是说No, No, No! Let’s follow the cooperate policy（我们还是按照公司的规定去做吧）!
TMD!典型的 work with rule（机械地照章办事）!
然后他们就以墨西哥人从来没有的速度，很快就把那三百多万美金的垃圾库存统统地发到中国区去了。再后来，我回国之后，那个接替我做中国工厂物料总监的Tod就不断地抱怨我说，你看，“global”还是不起作用嘛！
接下来做的一件事情就是帮助他们改组物料管理部的组织结构。
这就更难了。
Neo（墨西哥工厂厂长）亲自召开了会议，讨论为什么要改组以及怎样改组的问题。在会上，Jose显得很激动，他说我们为什么要改啊？我们一直做的很好啊！我说, Jose, 你知道你为什么只有一个半客户（SA要EOL,SG刚起步）你却是每天都在加班工作吗？他说，我还需要一段时间锻炼这个团队，等到他们比较成熟了，我就不需要加班了。这个时候，列席我们会议的墨西哥VP Andrew说，嘿，Jose，如果我没有记错的话，过去的几年，你一直在“锻炼”你的团队吧？哈哈！John（指我）在中国区管七八家客户，产值是我们的三四倍，为什么他就管地很轻松呢？你需要虚心地向人家学习！Yes, yes, yes! 老板，Jose竟然有点唯唯诺诺了。
听说他俩个人关系不错。
Andrew有事先走了，我们继续讨论。
Jose又开始问为什么了，并且说，墨西哥的客户情况跟中国区不一样，供应商情况、物流情况都不同，我们为什么非得按照中国区的模式去改呢？谁能够证明中国区，也就是John的组织结构模式就是正确的呢？
我说Jose, Neo, 没有人敢说哪个组织模式是绝对正确的或者是绝对错误的，对与错，好与坏是相对而言的，这就是为什么业界有所谓的best practice （最佳实践）这一说，对吗？做管理不是玩数学，更不是1+1=2的游戏，即使是从数学上来讲，不是也证明不了为什么1+1=2吗？！更何况去证明一个组织结构的好坏呢？任何组织结构或者流程的改变当然要考虑客户、供应商、物流、人员等等客观条件及其特殊性，但是，这并不是我们咬住“为什么”不放的理由。这个世界上没有那么多的为什么！
Jose说，OK啊，John，那你说怎么改吧？！有一点儿随你去吧的感觉。
很简单嘛，我说：
第一：我们的title – 职位名称必须统一，如统一为 production planner-生产计划员, materials planner-物料计划员, inventory planner-库存计划员, commodity buyer-商品采购员, SBM engineer-供应商管理工程师, materials project management engineer-物料项目工程师等等。
为什么必须统一title呢？ 一是所谓名不正言不顺嘛；二是我们过去、将来都会有一些全球性的客户，总不能让客户为了同样的问题，到了中国找物料计划员，到了墨西哥找你的物料项目工程师吧？三是，便于我们全球各个工厂做内部交流。
第二：名正了，言就顺了，也就是说他们的R & R(roles & responsibility角色与职责)必须统一。计划员就是做计划的事情，不可以下PO做采购，譬如说；采购员只做采购该做的事情，不允许自己判断改不该让供应商发货。
第三：具体的R & R，请按照中国区的模式去实施，我会把相关文件发给大家参考，同时，如果需要，我可以安排人过来培训。
会议结束时，大家基本达成了一致，为了固定会议成果，我回到前台的会议室后很快就写好了一个meeting minutes （会议纪要）并马上就发出去了。没想到后来，这个会议纪要还真就成了斗争的证据。
当我老板Bush去墨西哥的时候，他发现他们的组织结构还是没改，问他们为什么，他们说上次John来，我们并没有达成一致！这也就是为什么在外企，你经常看到的邮件往往是这么开头的， Hi xxx, as talked … as agreed with you … per the discussion with you …（你好，根据我们所谈… 根据我们刚才同意的 …根据我们刚才的讨论） …… 这可都是无数人的血泪堆起来的经验教训啊！
我接下来的时间几乎全是帮助北美区的客户供应链总监Don搞那个叫CPFR的东西了。
Don是个典型的美国女同志，很能说，但啥也不会做。
CPFR本身就是个概念性的东西，你说它是个流程也可以。它强调的C-collaborative，协同，协作，讲究的是跟客户、供应商之间的三方集成，包括信息的、流程的乃至组织结构的，重点讲的是“一个数”，所谓 one number flow, 你的客户、你自己、你的供应商，甚至是你客户的客户，你的供应商的供应商，大家都用一个共同决定的预测数据来跑MRP并安排生产与采购，以最大程度地减少供应链的牛鞭效应。这个东西应该最早是沃尔玛跟他们的供应商一起先搞起来的，慢慢发展到现在，在具体操作技术上应该是越来越成熟了。
当初Bush之所以派我去帮助Don为SG这个客户搞这个什么CPFR，主要是因为我老板的老板Wood给这个客户画了大饼，搞了几十页的PPT，大谈特谈CPFR的好处，估计客户是被说动了，所以跟Don提出要求，让她搞一套比较practical（可操作的）的流程出来，然后大家一起探讨一下具体怎么操作。Don 接到客户的要求后据说先是慌了神，因为她老人家压根儿就没听说过什么叫CPFR，尽管她到处跟别人讲她在MOT、DEL、FLX等公司做了多少多少年的SCM，自己是多么的精通等等。因为那时候她也汇报给Bush，我们算同一个老板，所以Bush就跟我说，你去帮她搞一搞吧。
于是，在墨西哥的第二周，我除了上网玩，大部分时间就是帮她做什么CPFR的流程了。这个流程的关键就是要客户跟我们共享POS数据， 或者至少共享他们全球DC(Distribution Center – 分销中心)的实际出货数据，然后我们做为EMS(电子制造服务)供应商帮助客户进行数据分析，并提出自己的预测见解，最终做到跟客户共同确定我们的MPS。然而遗憾的是，客户以数据保密等种种原因，拒绝了我们的好意。
本来我老板Bush是让我在墨西哥呆三个周的，因为他说他第三个周会从美国直接飞到墨西哥来开会，但我实在是在这里待腻歪了 – 那吃的是些啥呀！于是我跟老板说，这次任务基本完成了，我想回国了，回去以后也可以继续follow（跟踪）嘛！老板说那好吧，你跟Neo （我的前任、现墨西哥工厂厂长）、Andrew （墨西哥运营VP）他们看看还有有什么事情要处理，没别的事情，你就确定行程回国吧。
谢天谢地啊，我终于可以回去了！
于是确认机票，还是从Guadalajara飞Tijuana，然后从Tijuana 直飞上海！幸运的是这次回国在Tijuana还碰到两个在墨西哥做生意的中国人，其中一个居然还是来自我老家山东青岛的，另外一个是南京人。他乡遇故人，着实令人高兴，正好我们都需要等大约7个小时的飞机，我们一起整整喝了一天的啤酒，就是那个Corona，墨西哥啤酒第一品牌，喝起来很爽的！
第二天早晨到了上海，因为是赶中午的飞机，时间还早，出了海关我就直奔候机室里面的味千拉面馆，记得上次从墨西哥回来的时候，在那里吃过一种牛肉拉面，很过瘾的。点了一碗，连汤都喝光了，觉得还是不饱，又要了一碗，还是连汤都喝了，总算是饱了。然后我就找了个咖啡厅，打开电脑上会儿网吧，反正时间还早。
这一上网才知道，墨西哥竟然驴流感大爆发！
TMD！怪不得我们从Tijuana 登机的时候发现从墨西哥城过来的空姐都戴着口罩呢！我当时还纳闷呢，好好的带啥口罩呢！
事后才知道，我们那班飞机是最后一班从墨西哥城飞上海而乘客没有被隔离的！接下来的几班都隔离了，后来听说这事儿还引起了一些外交摩擦，再后来这个航班就干脆停飞了，过了很长时间才恢复。那个时候凡是知道我出差的人见面第一句话往往就是，你回来了？有没有被隔离啊？TMD！我说，老子这是大难不死，必有后福！
玩笑归玩笑，事后想想，还是有点后怕。
回来之后也没啥事情可干，整天无聊的很，除了每周一次的global DSP con-call （global demand supply planning conference call，全球需求与供应计划电话会议），然后就是每周一次跟各个全球各个工厂的inventory review （库存检讨），都是例行的，也没什么新鲜的东西。唯一一件让我感到新鲜又气愤的事情就是，我冒着驴流感的风险去墨西哥帮助的那个Don竟然被promote （升职）了！Senior Director（高级总监）!
TMD！这叫什么事儿啊！真是内外有别啊！
日子过的无聊但也舒坦，转眼到了2006年的7月份，Bush老板在香港召开了一个global sourcing & materials management meeting（全球资源与物料管理会议），要我们各自阐述我们的年度战略。对于全球物料管理这一块，我在会议上主要阐述了四个问题：
1. 关于需求管理，我提出了 “load less, chase more”的策略。
具体来讲就是少放MPS，多追料，目的就是从源头、系统化地减少库存，提高库存周转率。这么做的理由就是，第一，客户的预测往往大于实际需求；第二，pull in（往前拽料） 往往比push out（推迟交货）更容易成功一些，因为往往供应商是愿意帮忙的，这有利于提高他们的产值嘛；第三， pull in 会让计划员、采购员们更加聚精会神，因为他们需要适度的紧张–生产线停了，连工人都会骂娘的，老板也会打听是“谁管的料没来”，而他们往往不太care库存是否多了-库存越多，他们至少在心理上觉得就越“安全”，所以对push out也就不那么积极了。当然，这个东西说起来容易，做起来很难的，这是有风险的，这需要跟踪产品生命周期，并做大量的基础性的数据分析工作 – 作为公司的物料总监，这也是我每天必做的功课，我甚至拒绝了老板们的很多会议邀请，目的就是每天都能够静下心来研究琢磨这些数据，以尽可能地对MPS做出比较正确的判断。然而可笑的是，我们的巴西工厂的物料经理听了我的演讲后，很是激动，当场捞起电话就打给他的手下 – 我这次来香港最大的收获就是跟John（指我）学会了怎么样控制库存！我才明白他们中国工厂的ITO（库存周转率）为什么比我们高出那么多了！你们立即把SA的预测给我砍了！它不是说每周100K吗？给老子放50K！我就赶紧说，兄弟，兄弟！别太激动了，没那么容易的，你需要一个产品一个产品地去分析客户的下单行为（Ordering Behavior），譬如历史订单，历史预测差异、产品之间的相关性等等，而且还要有相关的库存策略做基础，并对供应商的交付做到心中有数，然后才能最终决定MPS放多少。结果那个巴西小子说，没事的，没事的，我被你的演讲彻底打动了，我相信你说的！我决定这么做了！我说那好吧，我只是做了个演讲而已，而且讲地非常笼统，您这么快就学会了，您可真聪明啊！但出了事情我可不会承担任何责任的。他说您放心。
结果我从香港回到办公室不到一个周，那小子从巴西给我发了个邮件求救！下面是我们在邮件里的对话：
- Hi John, please help! 请帮忙！
- Help what? 帮什么？
- I have shortage on part # … can you check and feedback? 我有物料短缺！
- Why shortage? 为什么有物料短缺？
- I de-rated the MPS loading, but, actual orders come! 我减少了MPS，但实际订单却来了！
果然！让我给说着啦！
这就跟那小孩子玩斧头似的，没砍着别人，结果把自己的脚给伤了！
2. 关于供应管理方面，我当时提出了开发供应商交货灵活度的思想，并将此作为考核GCM（Global Commodity Management-全球商品管理）的一个KPI 。
长期以来,我们已经认识到我们一直陷入在所谓piece price only (只关注单价)的怪圈，因为GCM的考核目标只是CR-cost reduction（成本降低），几乎没有别的，至于接受各个工厂的shortage escalation（物料短缺逐级上报）并帮助工厂解决物料短缺问题，似乎也没有起到多大的作用 – 第一，物料一旦出现短缺，到了GCM那边实际上已经是马后炮了；第二，最终问题的解决往往不是因为GCM起了作用而是因为客户或者工厂的努力。而如果GCM能够系统化关注供应商的交货灵活度并将其作为KPI，那么它所起的作用就会远远不一样了 – 物料的短缺就有可能由救火状态转变为预防状态，而且更重要的能够帮助我们系统性降低整体库存，而库存持有成本的降低这一块，对于整个公司全球的现金流将是一个巨大的贡献。然而遗憾的是，我们从来没有人真正地去关注这个领域，道理很简单，“人们往往只去做老板要检查的事情”，况且我们的KPI是与奖金、晋升挂钩的，不是KPI的东西谁会去真正感兴趣并去做呢？
Bush听了我的演讲，觉得很好，当场表示我们可以试试。
关于供应方面，我还提出了另外一个所谓GAPP的概念，即Global A Parts Procurement（全球A类物料采购）。这么做的目的就是想利用库存的聚集效应以达到降低全球库存的目的。那个时候我们全球有五家工厂，基本都是做同样的产品，手机与数据卡，共用物料、共同的供应商很多，而且大部分产地在中国，如果能够全球集中采购，全球库存的降低、呆滞责任的减少以及供货的灵活性等好处应该是显而易见的。然而，由于种种原因，此计划最终没有得到实施。结果两年后的今天，有人在印度成立了个所谓的PSS –Procurement Shared Service,可惜他们搞错了方向，也可能是出于风险考虑，他们不是做A类物料的集中采购，而是搞起了C类物料。听我们的财务总监讲，他们一年的cost saving （节省成本）竟然高达几个M$（几百万美金）！TMD！如果当时他们听了我的话搞A类物料呢？！何止是几个M$的节省？！ 可惜，这种对公司有利的潜在的好处是没有体现在老板们的KPI里面的，所以你即使说破了天，也没有人真正地支持你。这也从另外一个角度说明了一个问题，所谓的外行管内行的事情。我们向来反对外行领导内行，这是有道理的，尤其是在供应链管理这个领域，很多东西，或者说是大部分的东西，都似乎是“一看就明白”的，似乎人人都可以做，但其实不然。真正的明白跟“明白”不是一回事儿，懂跟会做也不是一回事儿。很多时候不在于你懂或者不懂，关键在于你是否是“真的明白”。当然，估计这也是“打工”跟“自己干”的差别吧！
3. 关于内部控制这方面，我主要提出了：
- 生产控制 – 停线的策略
- 呆滞物料控制 – 加强全球交叉销售控制以及产品生命周期的管理问题。
关于生产控制，大家都知道lean （精益生产）一直在讲7大浪费，所谓TIMWOODS – transportation 运输，inventory 库存，motion – 动作，waiting 等待，over-quality 过分品质，over-production 过量生产，defect- 缺陷，skills un-utilization 没有被充分利用的技能等等，其中过量生产是最大的浪费，是7大浪费之最。因为lean说了，浪费本身产生其他的浪费，过量生产的结果不仅仅是被过量生产的成品、半成品库存，而且还有由此而带来的额外的原材料库存以及供应商的库存 – 因为原材料库存永远是不齐套的，这个我在我的专著《制造业库存控制技巧》里面有大量的论述，在此不再赘述。
关于呆滞物料部分，那个时候全球光我们这个事业部就有几千万美金的呆滞，而很多实际上是可以被不同的site（工厂）消耗掉的，只可惜我们的传统是各个事业部之间是相互不talk（说话、沟通）的，尽管我们有流程要求全球各个工厂要相互帮忙消耗呆滞，在下新的PO之前一定要做cross check （交叉检查），然而实际效果极差，原因很简单，那样做费劲儿，不如直接下PO来的痛快！至于呆滞的消耗，由于都是一些不痛不痒的问题，下至采购员、计划员，上至经理、总监们，很少有人真正地去执行这个东西。
我的发言引起了与会者们的极大兴趣，他们都显得很兴奋，似乎是第一次知道原来物料管理还有这么大的学问。
香港的会议结束后，我就飞回南京了跟家人度假去了。
7月底，我正跟朋友在南京喝酒呢，老板Bush突然给我打来电话问我假期过的怎么样啊，我说很爽啊！他说你赶紧结束休假回公司吧，Wood不让我继续做sourcing & materialsVP了，而是让我接替Adan负责亚洲区的operations，你能否也考虑不做global了，跟着我做亚洲区的其实主要就是中国区的物料总监啊？我说那意味着你要直接管那些总经理们了啊？是啊，他说。我说好啊，这样很好，我们终于可以一起做一些事情了。
刚从南京回来，Bush就找我开会，探讨中国区的物料管理问题，我说该说的我都说了，照着我在香港讲的四条去做，保证会有业绩的！他说，我支持你！我说，我们党成功的一大原因之一就是“组织保证”，干什么事情都讲究个组织，我们也应该这样，无组织、无纪律是干不成事情的。他问，怎么个组织保证？我说，很简单嘛，如果您真正想让我帮您管好中国区各个工厂的物料管理工作，那么各个工厂的物料总监们必须要向我实线汇报（solid line reporting）工作，点线汇报给各个GM。
他说这个我要看看。
我就知道，这事儿啊，戏不大。
实际情况并没有出我所料，他老人家做了GM（General Manager）们的头儿之后并无多大做为，还是沿袭了前任Adan留下的组织结构图，只是又把我加上，负责中国区的物料管理，然而还是“点线”控制各个工厂的物料管理工作。事后我跟很多人讲，什么叫点线汇报？dot line report = don’t report! 那就是不汇报！所谓matrix organization 矩阵式组织结构，至少在中国是行不通的！我一年左右的“global工作经验”告诉我，这种结构在TMD哪里都行不通！如果说我们中国人“素质低”，那些老外也TMD强不到哪里去！老外整天TMD讲什么team work（团队工作），谁向谁report并不重要，重要的是大家要team work，把工作做好啊。我也懂啊，但问题是，人都是TMD是现实的，你说的专业不专业，对还是不对，似乎并不是很重要，重要的是你是否能够决定他的薪水与晋升！打工嘛，要么名，要么利，最好是名利双收, 什么狗屁dot line report？！什么叫team work？！team work在没有共同的信仰的前提下，只能是靠行政组织保证！否则，所谓的team work就根本不会work! Team从来不会自己work的，因为道理很简单，人都是不自觉的，除非有一个强有力的 leader（领导），否则，群众怎么会自觉工作呢？这也就是为什么我们需要strong leadership（强有力的领导力），不是吗？一个团队的领导，就如同粘结剂、强力胶一样，把这些无组织、无纪律的群众粘结起来，从自发到自觉，再到强劲的纪律性，这样才可以真正形成战斗力；越是强力的领导，其粘结力就越强，其所带领的团队就越有战斗力，如此而已。
经过大半年之后，原先看到的仅有的一点希望也没了。
我还是我，只是原先那些有些看不起我这个“全球本地闲人”的人看我的脸色好像改变了不少，特别是原先那些一味地要往Adan及其群党身上靠的那些人，明显给我的感觉不一样了，因为“我的”老板上去了，成了管他们的老板的老板了！
我心里很不是滋味，TMD，人啊！打好你的工就是了，干嘛非要“跟老板”呢！
俗！简直是TMD俗不可耐！
我自己打工就从来不跟那个老板的，干好自己的工作就是了嘛！当然，以后又陆陆续续地发生的一系列事件，让我不得不反思，“跟老板”或许、可能、大概是对的 ……
日子还是在无聊中一天天过去，直到8月底的某一天晚上，我正在外面跟几个哥们儿喝酒呢，Bush打电话找我了，说WR这个客户投诉太多，问我能否到这里来support(支持、帮忙)几个月，顺便帮他们看看整个组织结构与流程是否需要调整？我说从什么时候开始啊？他说明天，我说OK啊，那明天我就不去香港开你的会了，我直接去BWR（WR这个客户是单独一栋楼，姑且就叫BWR吧）找那个厂长BB（宝岛人，因为闽南语发音问题，他的名字简写就是BB了）了。Bush说OK，你明天就去先跟他谈谈吧。
BB人很客气，跟他聊了一下，我又见了一下驻厂的客户，就算交接了。下午接着见了一下这面的物料管理团队，开了个小会儿，主要给大家讲了以下几点：
第一：我只是来support（帮忙）的，不是来取代Eddie （当时负责WR客户的物料经理）；
第二：我开会从来不迟到的，我也希望大家这样，我这个人脾气不是很好的，尽管我这个人不坏，我不发脾气的时候也算是一个很有礼貌的人。我们大家同意个daily materials review (每天的物料会议)时间吧，就定在每天下午的2点吧，从明天开始。
第三：既然仅仅是support, 请大家放心，我没有开除任何人的权利，这个我已经答应过BB了，我不会这么做的，但是，我没有承诺我不对大家发火儿。
第四：我大约只是在这里support 两到三个月的时间。做global嘛，就跟狗皮膏药似的，哪里痛就往哪里一帖，灵不灵就不知道了。
第五，关于我的工作作风问题，大家都有很多熟人在通讯事业部，我在那里做过两年多的供应链管理总监，大家可以打听一下，免得以后surprise （吃惊）。
开完会，也没啥事情可干，我就直接回我原来的办公室了。
第二天下午两点，第一次开会，我就发火了。
当时有个叫Kate的采购经理，人比较倔犟，但看样子对业务又不是很懂，这就注定她在我手里要栽跟头了。有一颗high risk（高风险）的料，她手下的采购员出了个manual PO（手工订单），我就问Kate, 我说这个manual PO有没有经过Eddie 的批准，她说没有必要啊，我自己同意就可以了。我说OK啊，但事后这个manual PO有没有重新补录到ERP里面啊，她说补录了。我说好啊，你把这个manual PO打开给我看看，同时在ERP里面找到你补录的记录。她说有这个必要吗？难道您对我这么不放心吗？我毕竟也是个采购经理啊？！我说不是的，这是我在MBI受到的教育 – I trust you but I may not belive you! 我相信你是好人，但我不一定相信你做的事情，这叫pay more attentions to the details – 关注细节。
她费了很大的劲儿，好不容易查到那个manual PO，是text文本格式，上面一共只有一个Part#（物料编码），3个PO line（订单行）。我说OK，您再到ERP系统里面找到这个PO看看，她说她不知道怎么在系统里面查PO信息。我说您的level(级别)多高啊，连系统都不会查啊？看来您糊涂的真是可以啊，你简直都可以做我的老板啦！
后来找了那个采购员过来，打开系统一看，系统里面的PO，同样的PO#，竟然有2个Part#, 8 个PO line !!!
我说这是怎么回事儿啊？！
她说我也不知道啊。
我说你为什么不知道啊？
我就是不知道啊！她竟然站起来很理直气壮地说。
我说我希望你这是最后一次跟我说你不知道，你再查一下，可以吗？
她说，有这个必要吗？可能是计划员临时通知采购员增加的吧？
我说什么叫“可能”啊？你能不能不猜啊？！
她说我估计是这样的。
我说你给我“滚出去”！
这种人忒TMD可恶！不知道就老老实实地说不知道嘛，不知道还要胡说八道，这就叫人讨厌了。
听说那次会议对BWR的人来说震惊蛮大，后来，那个叫BB的大马厂长调到其他事业部后，有认识我的HR（人力资源）经理推荐我给他们做物料总监，他说，No！No！No！他（指我）太容易冲动了！然而，他老人家从来没有想到的是，正是因为他从来就没有冲动过，所以他把个好好的给客户搞得一塌糊涂。
几乎每次会议，都能发现很多细节性的问题，开了大约三四个周后，我就总结了大约二十几个问题：
- 没有专门的物料计划员，有人即使是挂着计划员的头衔，但却是在联系供应商；
- 采购员不知道有没有欠供应商的AP（ account payable，应付款）；
- 因为来料品质问题导致供应商拒绝接受我们的PO，此事已经长达月余，竟然没有人上报；
- 所有的与MPS/MRP有关的事情，只有一个人懂，包括MPS如何放，MRP如何跑，跑完MRP之后如何过滤、释放PR（采购计划）以及MRP重新计划信息；更严重的是，即使是这个所谓“懂”的，似乎已经牢骚满腹，难以为继了，原因是每个周六都要来加班跑MRP，听说过去的几年也是从来没有人给他加过薪水，更谈不上升职了；
- 大多岗位没有back up，一个采购员、计划员生病了或者辞职了，他所负责的这块业务就会立即受到影响，甚至完全失败；
- 为了达到客户的要求，buffer stock （缓冲库存）竟然高达4周、6周！
- 没有人看MRP rescheduling actions message，更谈不上按照要求去做了；
- 没有人清楚怎么控制EOL的物料，元器件甚至是整个产品都要EOL了，还TMD在走SMI！巨大的潜在liability根本没有人看；
- MPS没有人看，也没有人批准，完全“信赖”那个会跑MRP的计划员；
- 库存数据一塌糊涂;
- NPI都到了PV（Process Validation，流程验证）阶段了，还没有跑MRP …
简直是一塌糊涂！
于是我每天除了开2点的例行会议之外，开始召集由其他部门参加的会议，因为很大问题需要其他部门的参与。总体感觉是几乎没有一个会议是有效率的，印象特别深的一次是，我记得我只召集了运营总监、品质总监、还有我的两个计划员，总共是五六个人的会议，结果等到我去的时候，小小的会议室里面竟然坐了满满一屋子人，足足有十几个人！我以为我走错地方了，结果他们说对对对，我们就是来参加您召集的会议的。
我说我也没有喊这么多人啊？
他们说，没关系啊，老板，能参加您召集的会议是我们的荣幸啊！
我说你们荣幸什么？
我们早就听说您是专家啊！过来跟您学点东西。
我说，好啊好啊，那就开始吧 。
当时我心里还有点自豪，没想到我的名气还是蛮大的嘛。
会议开始之后，我就明白了他们为什么来这么多人了 － 不是因为我是专家，而是因为他们啥也不知道。本来是该运营总监回答的问题，结果，他去问他手下的生产经理，生产经理也TMD啥也不知道，就问他下面的主管，而他下面的主管呢，则是带着自己的文员来参加的会议！到最后回答我问题的竟然就是一个挺着大肚子的文员！
其他的如品质等部门情况也好不到哪里去。这就容易理解了 － 本来是需要一个人来开的会议，结果是来了一串儿！你说这会怎么开？
关于开会，我向来的原则是，不参加unplanned meeting（无计划的会议），除非是有特殊情况，而且只能是老板或者客户找我，其他的无计划会议都会被我无情地decline （拒绝）！然而，BB就是这样的一个人，他总喜欢突然给你打电话，然后在你毫无准备的情况下，把你拽过去开会。
记得有一天快好下班了，大约5点左右，BB突然打电话给我，说要跟这面的项目总监、生产总监还有他一起讨论一下back flush到底应该谁做的问题。我说我们不是已经讨论过N次了吗？这还不简单吗？back flush 的根本目的就是按照MRP的基本逻辑，你生产部按照我的W/O (work order 工单)实际产出了多少东西，你就告诉一下MRP、做一下记录不就完 事了吗？你生产部产出了多少，你当然要负责记录（有MES系统的 ）了嘛！要不我怎么会知道你做了多少产品出来？BB说你还是来我办公室一下吧，我们还是当面跟YL（生产总监，大马人）谈谈比较好。我说好吧，然后就很不情愿地过去了。
BB说，John，你再给大家重复一边back flush的目的以及到底应该由谁来做比较合适。我说我重复地都有点恶心了，这么简单的问题，在Selex这个所谓的500强企业，我们还TMD在讨论呢！生产部做就是了嘛！BB说YL你的意见呢？ YL说，我做也可以啊，但是，如果我做错了，譬如说一不小心，数据录入错误，谁来负责啊？
“我Ri你妈的！”，我差点儿脱口而出！
这TMD什么人呢？！难道你拉稀是否还需要我帮你擦屁股？！
面对这种无赖，还有什么好讨论的呢？然而，令人没想到的是，BB竟然很和蔼的说，John，你觉得应该怎么解决YL提出的问题呢？我说，这个简单嘛，您老多给他准备点卫生纸，再招聘一个助理生产总监，专门等着给YL提裤子、擦屁股嘛！我说对不起，下班了，我要走了。BB说，哎哎，John，问题还没有讨论完呢！我说您老人家慢慢地去讨论吧，老子下班了！
我当时一边往外走一边就给我老板Bush打电话，我说BB这种废物怎么还能在这里当厂长呢？！老板说，呵呵，公司大了嘛，什么鸟儿没有啊，不过你还是要对他们客气一点嘛，毕竟他们还是在努力做事情嘛。
我无话可说。
我老板Bush长得五大三粗，典型的美国大兵，然而做起事情来有点太小心翼翼了，很没劲！
在BWR那里待了大约3个月的时间，也没有什么太大的问题发生，客户从开始的强烈抱怨到最后基本上闭嘴，大约也就是两个月左右的时间。我继续在BWR待下去似乎意义不大了，这个时候，那个项目总监过来找我了。她问我说John， 你是否可以考虑长期留在我们这里做物料总监？ 我说为什么啊？她说你看你才来support了不到3个月，客户就不再那么投诉了，而且他们对你评价很高啊。我说那又有什么用呢？只要BB那个糊涂蛋还在这里做厂长，我就不可能留在这里做，我只是奉命过来 support的，况且我觉得还是做我的asia 或者global舒服一些，最起码没人管啊！她说那是否让Bush同意你就可以过来了？我说不可能的，大妹子，我对这个客户不感兴趣，更对这面的管理不感兴趣，尤其是对BB这个人，我更不感兴趣！她说你又不是为他工作，你是为Selex工作啊。我说话是那么说的，但我觉得这个人很恶心，什么人呢，自己喜欢加班，那你就加吧，还TMD不让别人走，人家都回到家了，他TMD还能半夜把人家给Call回来！
BWR这里support了三个月，也没什么具体事情了，我就回到我在原来的办公室，又舒服了一个多月，老板Bush的改革也没有什么进展。这期间还是到处谣言四起，说什么的都有，什么Bush也干不了多长时间啊，BB要被干掉了，南厂的YC也要走了，原先被我们收购的那个公司的那帮大马人要重新掌权了等等。
时间很快到了2006年的十一月，有一天周五晚上，估计有11点多了，我喝了点酒，正趴在床上看书，眯眯噔噔地准备睡觉呢，老板Bush的电话打过来了。他说你能否明天去趟BKD（我们另外一个做照相机的客户）那面找找GP（一个大新人，管KD这个客户的厂长），他需要你的帮忙。我说明天是周六啊，GP会在公司吗？他很肯定地说，在，你明天一早过去找他就是。我又问，他不是发邮件给你说他是fully responsible （完全负责）吗？他不是公开地讲，他不需要我的干预吗？Bush说，你就不要跟他计较了，大家还是要把客户伺候好嘛，把工作做好是我们大家共同的职责嘛！
其实KD这个客户早已经放出话来了，“if still there is any stupid mistakes made by your materials people， which cause any line down or missed delivery, we will stop the business with you immediately! （如果你们的物料管理人员再犯任何人为的愚蠢的错误从而导致任何停线或者出不去货，我们将立即停止跟你们的合作！”。Bush说，你看情况都这么严重了，你难道还不去帮忙吗？我们全球的GAM 那个叫Mike的你还记得吧？他点名让你去帮忙的，然后他自己下个周一也会从美国飞过来。我说是GP这个人不让我去帮啊！那是人家的地盘啊，Mike也只能是干着急啊。他说这次你放心好了，他会欢迎你去的。我说那好吧，TMD的，我其实是很讨厌这个自以为是的大新人的。
第二天我打了个车就去BKD了，GP果然跟他手下一个项目经理在那里等着我。我就问GP，你到底是怎么回事儿啊，竟然把客户搞地这么急眼啊。GP说，主要是客户自己的问题，有些事情他们自己也搞不清楚，他们内部斗争很厉害，但问题是他们又是客户，最后把所有问题都推到我们身上了。那我说这句话怎么理解啊？“if still there is any stupid mistakes made by your materials people, which cause any line down or missed delivery, we will stop the business with you immediately!”，GP说，我们也是有一些问题的，主要是我们现在的物料经理太嫩，你看你能不能过来帮她看几天？同时帮我观察一下，看看如何改组整个物料部的组织结构以及一些关键流程？听Bush说，你在这方面绝对是权威呢。我说好话您就免谈了吧，能来帮您的忙是我的荣幸啊，我没有什么别的要求，只要在BKD这面帮我找间空着的办公室就可以了。GP说这没问题，这没问题。
星期一一上班，GP就来找我谈物料部组织结构改组的问题，我说一个周之后再说吧，我先观察一下，伟人不是说过吗？没有调查研究就没有发言权嘛。GP说能否快点下结论？我说你要这么快干吗呀？他说客户已经下了最后通牒了啊，我能不着急嘛？！我说那你TMD也得给老子点时间吧？老子连他们人都不熟悉，怎么告诉你改组组织结构啊？他说那好吧那好吧，本周四我们一起讨论一下如何？
我说看吧。
接着我参加了一个由他们当时的物料经理主持的跟供应商追料的电话会。那个物料经理是个女的，长得很一般，说起话来好像有点嗲。我在那里听了大约15分钟就实在是忍无可忍了，实在是听不下去了 － 那TMD简直就是一帮老娘们儿在唠闲嗑儿！
会后，我问那个物料经理，你做物料管理多长时间了？她说很多年了啊。我说很多年是几年啊？她说有7年了吧？！我说就您这个样子，再做7年，也还是这个水平！您这7年都干了些什么职位啊？她说，我啥都干过啊，我从采购的文员做起，干过生产计划，采购计划，采购员什么的，一直干到现在，做物料经理。我问她，你这这7年都是在Selex干？ 是啊，她很自豪地说，我这样的人对公司忠诚啊！
我说是啊，你再在这里忠诚上3年就是化石了！
下午，我召集物料部所有人开会，算是跟大家正式见了个面，尤其是那几个主管、经理，给我留下的印象还不是太差，只是看起来都没有多少精神头儿，有点儿垂头丧气的。我于是分别跟他们 one to one talk（一对一谈话），大大小小的主管、经理共有5个，谈了两天，基本明白个大概了，对他们的个人所长也有了些大体了解。
大家为什么没有干劲儿呢？主要原因有两个：
- 对现在这个物料经理不服，大家觉得此人没有什么水平，尤其是有问题的时候，从来给手下弟兄们挡不了事情，大家天天累得跟狗似的，从来没有人表扬过，除了挨骂还是挨骂，关键是她还骂不到点上，搞得大家心里很不爽；
- 更可气的是，目前这位物料经理其实就是个文员出身，连个主管、助理经理都没有做过。GP一来，就把她直接提拔为“经理”压在大家头上。压就压吧，问题是，此人不懂，GP更不懂，但GP说的话，她都是无条件地要大家执行，明明GP说的不对，她不管，她“只要结果”。老板喜欢这个人的客观原因听说就是她喜欢OT（加班）!
关于流程方面，因为产品相对比较简单，主要就是些普通相机之类的东西，而且主要销往日本、韩国、以及东南亚其他各地。客户通常每个周更新一次预测，然后每天给我们EDI订单，对于半成品我们做的是所谓的MTS（make to stock, 面向库存生产），对于最终成品则是所谓的CTO (configure to order，按订单配置)，流程的执行上应该是没有什么新鲜的东西，所以我也没有放太多的精力在这方面。
一个周后，我拿出了一个初步的组织结构改组意见，并与GP进行了详细的讨论。应该说，讨论的过程中，GP的态度是认真的，问了我很多具体的问题，也算是职业吧。我比他更职业，严格说叫更直接：
第一， 我说你现在这个物料经理太年轻，干劲儿有余而力不足，没有力道，管不了人，自己干地也很累，按照她目前的情况，建议只是让她负责需求计划、生产计划这块儿，而不是全部。
第二， 你目前的物料计划主管不行，搞IT出身的，背景很好，但是懂ERP并不等于会用ERP，这个人对具体业务没有什么概念。
第三， 关于NPI物料管理这块儿，一个叫Edison 的助理经理应该可胜任，只是这小子心比较高，有点儿看不起领导，特别是看不起你现在的物料经理。
第四， 采购这块儿目前的头儿还可以，应该让他继续干下去，但此人不稳定，可能需要back up plan。
第五， 综上所述，你还需要一个总揽全局的人，至少应该是个senior manager （高级经理）。
GP一一做了记录，然后总结说，John，非常感谢你的意见，非常好，我们就这么做吧。我说好啊，我也算是对咱们的老板Bush有个交差了，组织结构的事情一旦确定，我就帮你们看看daily materials operation （物料日常运营），顺便帮你们理理整个需求与供应链管理的流程以及ERP一些常规设置了，估计大约一两个月时间，也就差不多了。
GP说，很好，John， 再次表示感谢！有你的支持，我就放心了，过去的事情是我不对，我本以为物料管理这块儿很简单呢，没想到现在的最大问题就出在这里，客户甚至拿这块儿来要挟我，呵呵。我很实在地说，好啊，GP，我们为了这个客户，为了老板，我们也应该好好合作一把啊，我这个人说话直，有得罪的地方不要介意啊。
好的，好的，GP答应的很痛快。
会议在愉快的气氛中结束了，然后我就回我原来的办公室了，因为第二天跟我墨西哥的同事有个一天的会议，我就没有回BKD那面去，直到下个周一。
周一早晨，我还在餐厅吃早餐，就有认识我的人喊，老大，你好厉害啊！我说怎么了？我怎么就突然变得厉害了？他说，你真的不知道啊？BKD这面搞物料的人，一夜之间全换光了！只剩下那个物料经理没换！大家都说是您老人家搞的！
TMD！我心里充满了愤怒。
回到BKD的办公室，我赶紧打开邮件，找到GP的邮件，我一看，彻底傻眼了！或者说，我是被GP给彻底耍了！
- 那个物料经理，还是物料经理，负责整个物料部；
- 物料计划主管、NPI物料主管、采购主管全部换成了新人，一看名字就知道，要么是大新人，要么是大马人－中国人在外企尽管大多也有个洋名，如John、Peter之类的，但却很少有人明明姓吴却非要叫Ngo的；
- 现有的3个主管分别直接向这3个东南亚人汇报工作，而这3个东南亚人又都汇报给这个物料经理。
这TMD的叫什么事儿啊？！
更可气的是，在组织结构图下面，GP还加了一段说明，大体意思是，为了加强KD这个客户的物料管理工作，更好地服务于客户，希望大家包括全球来support的同事，在与物料部打交道的时候要注意以下几点：
第一：针对物料短缺问题，不要问为什么，如果非得要问，请不要直接找物料经理问，要问就直接找GP本人问；
第二：任何人不得干涉现有物料团队的日常工作，物料管理工作是我（GP）的完全职责，因为我对P & L（Profit & Loss, 公司损益）负全责，我也不需要别人的support!
我打老板Bush的电话打不通，正好这个时候那个叫Mike的GAM到我办公室来了。Mike说，John，你对KD这面物料管理的整改意见是什么？你估计大约什么时间能够让客户明显感觉到进步？
我说您不应该问我啊，您应该问GP啊！
Mike说你不是过来support临时代管整个物料部吗？
我说,“supposedly yes！（据推测是这样的）”
Mike说为什么说是supposedly ?
我说您看到GP的邮件了吗？
没有啊，什么邮件，Mike问。
我说您自己看吧，我把电脑屏幕挪给他看。
Fuck! Mike 看完后，憋了很长时间的气，愤怒地吐了个脏字。
后来见到老板Bush，他说他也看到这个邮件了，但他没有多说什么，只是说你先在这里待几天吧，看看情况的进展再说。另外，你个人不是擅长数据分析吗，看看能否通过一些日常的报告发现他们一些问题，也好提醒一下他们，帮他们少犯错误。我说好吧，但那样的话，我还不如回我原先的办公室呢，否则在这里GP看到我也不舒服，我看到他更不爽，何苦呢？ 老板说那也OK 吧，有什么需要帮忙的我再找你，但这里的问题必须尽快解决。
我回到原来的办公室不长时间，大约过了一个周，接到老板的电话，说是让我帮忙面试两个人，做物料总监的，准备放到BKD这面来。我说好啊，但看简历又是一个是大新人，我直接跟他联系面试时间吗？他说没有问题，你看着定好了。老板随后又发了一个邮件说，BKD这面的物料总监必须由John面试后再定，同时拷贝给那个叫Mike的GAM。我知道事情很急，就赶紧联系那两个候选人，其中国内的那个说，没问题，随时可以见面；但当我好不容易地打通那个大新人的电话的时候，那个鸟人竟然问我，你是谁啊？我说我是谁谁谁，负责全球物料管理的；他接着又问我，你老板是谁啊？我有点上火了，但还是沉住气告诉他说是Bush， 负责亚洲区运营的VP。他接着问，那你认识GP吗？我说当然认识了，我们都汇报给Bush啊。他说，那个叫Mary的VP 你认识吗？听说他要直接管GP这块业务，以后GP就不再汇报给Bush了？ 我说您知道的挺多啊？！他说那是！然后就很牛X地把电话挂了。
我问Bush 这个大新人是怎么回事啊？他说他也不知道啊。
那我就先见一下另外一个候选人吧 ，我心里想，于是就跟人家约好了下周二见面。
一个周又这么稀里糊涂地过去了。
周一刚上班，第一眼就看到GP的Organization Announcement（组织结构声明），说是立马生效，WR将担任BKD的物料总监！WR？我一想这不就是那个大新的候选人吗？ 一查简历，果然是他！ 就是那个在Intel做过物料经理、但一天EMS也没做过的那个人！
这TMD的简直叫强奸！而且是明目张胆地强奸！
紧跟着，Bush的邮件发过来了，单独发给我的，说，你别管了，KD这快业务可能要从亚洲运营里面单独划出去，归Mary管了 ……
我决定自寻出路了，要么离开Selex，要么在其他事业部看看有什么可干的，但是有一点儿是必须的了 － 再也不能干global的职位了！即使干，也必须是直线汇报，而不是什么狗屁dot line 了。
又过了一段舒舒服服的日子，中间没事干，竟然还用英文写了几篇文章，没有发表，编成一个小册子，起名叫“lean SCM（精益供应链管理）”，放在网上，在公司全球也发了一下，竟然颇受欢迎。
这时候有个原先的老板，也是Selex出去的，突然打电话说约我聊聊，顺便给我介绍个朋友认识，我就去了。见了面才知道，这个人也是Selex的，做元器件那个事业部的一个管运营的SVP。他说他们在找一个负责全球物料管理的总监，问我感不感兴趣。我一听，免了，我说，我现在就是global啊，干得我郁闷！我可不想再去干什么狗屁global了！他说这个不一样，我们这个事业部跟你们这个事业部不同，我们没有你们那么多的politics （到了后来我才知道，他说的话全是TMD的屁话！他们的政治比我们那个事业部还厉害），我们现在正是业务蒸蒸日上的时候，你放心好了，你去了只管干好事情就行了，而且中国区的佛山、南京、深圳，还有印度、巴西的工厂的物料经理都可以实线向你汇报工作，但因为佛山厂最大，你平常要在佛山上班。
我一听，不错啊，这倒可以试试。
他说，这样吧，目前这个职位呢还不属于我直接管，归另外一个叫Alex的美国人管，他是负责全球sourcing 跟materials的，人很好，如果你愿意，我介绍你们见见面？我说OK，见面再说吧。
过了不几天，那个Alex就给我电话约我去佛山工厂见面。我答应了，然而心里不是很踏实，就把这事给一个在IPO（国际采购办公室）做总监的哥们儿讲了，他也是汇报给Bush的，跟我个人关系不错。结果他就直接跟我说，还是不要去的好，那个事业部也TMD挺乱的。我说，乱我不怕啊，我怕的是没权利，就跟现在似的，跟狗屁膏药有什么区别？哪里痒就被老板往哪里贴一下，有啥意思？他说也是，那也不妨去看看，不行再说呗。
跟Alex约好了周三下午两点见面，我一点半就到了，在外面抽了根儿烟，就直接到Alex办公室了。
Alex人长得很高大，看起来也很豪爽，但模样不太象纯种的美国人，倒像是欧亚人的杂交二代。在简单地问了我几个问题之后，他就连续说了好几个good，看起来很是满意的样子。然后就问我，你晚上回去吗？我说要赶回去的，如果有事的话，也可以晚点走，没关系的。他说，这样吧，我两点半要给这里的员工开个strategy （战略）会议，你先在这里看看邮件如何？我一看表，现在都已经是2：35分了。
我说好吧，但心里产生了一个疑问：您约我大老远地过来面试，这刚谈了半个多小时，怎么就去开会了呢？您既然有会议，而且还是什么strategy meeting，那您约我来干吗？？而且您是2：30的会议，现在都过了5分钟了，那怎么才去呢？
这人有点不专业，我心里想。
但转念一想，既来之，则安之吧，毕竟人家是SVP嘛，总不能老是以自己的标准来判断别人吧。我这可能是职业病，搞供应链时间长了，“凡事都要有计划”的观点以及“OTD（及时交付）”的理念都是一直深入我心的。我总觉得太忙或者开会不及时的人都是有问题的 － 要么是做事没有计划，要么就是不守约(keep the commitment)，而这些问题恰恰都是做供应链管理的人最忌讳的。
大约到了5点，他们的strategy meeting终于开完了，Alex 说，啊呀，John，真是不好意思啊，让你久等了。我说没事没事，怎么着啊？接着谈啊？他说对对，接着谈。
然后Alex就跟我说，你先过来，工资待遇不变，3个月内我给你promotion （升职），因为按照Selex HR的政策，internal transfer （内部调动）是不可以立即升职的。我说好吧，回去我就找Bush谈这个事情，最快在一个月内到位。Alex说越快越好，晚上你再跟Sam 谈谈，他是负责global sourcing 的VP，将来你们是搭档。
Sam个子不高，棕色的皮肤，留着小胡子，应该是印度后裔。他是那种见了面很客气的人。然后我们就一起去了他们居住的酒店咖啡厅，每人要了一杯青岛啤酒，边喝边聊。他问我为什么要离开现在的事业部，那里不是挺好的吗？ 我说原先我在工厂做供应链管理总监的时候是挺好的。到了后来，因为两个事业部整合没有整明白，政治斗争太多，现在乱的很，我又在做global，没啥事情做，总觉得没啥意思，想换个环境，尤其是想回到工厂，扎扎实实地做点事情。他说很好，我们正需要你这样的人来帮助我们，我们的业务发展很快，我们没有时间玩政治。我说这就好啊，我放心。
然后，Sam突然问我，以你这么多年的物料管理经验，你觉得怎样才能保证没有物料短缺？
我当时一愣！
这话问的有点外行啊？！
我搞物料管理十五六年，从来没有给任何人guarantee（保证） 过不缺料啊！
我说这个问题有点大啊，我从来不敢保证没有shortage，我只能说通过合理的MPS loading、库存策略的设置，以及对采购、物流的管理，尽可能减少物料短缺。况且，我说，什么叫物料短缺呢？您是怎么定义这个概念的？
他反问，物料短缺与MPS loading又有什么关系呢？我们做物料管理的，只要销售给了我们销售预测，你就load 到系统里面直接跑MRP，然后追料不就完了吗？满足MPS或者销售预测的物料需求是我们的责任啊！
我说，yes or no la， 销售预测或者即使客户订单并不等于（可能等于）MPS。它在变成MPS之前应该经过我们物料部门的过滤和评审，并根据产能、以及物料的可得性最终做出MPS，然后才可以跑MRP。MPS一旦确定，无论是生产、工程还是物料、物流、财务甚至是品质，大家都必须follow（服从），所谓 one number flow（一个数字流）。我们物料部门的责任就是按照MPS排产、追料，最终实现在满足客户“实际需求”(actual consumption or PO)的前提下，尽可能降低库存，减少呆滞。
Sam说No, No, No! My friend, you are absolutely wrong! （不，不，不，我的朋友，你绝对错了！）
我错在哪里了？我很不解地问他。
他说你的整个思想都是错误的。
我说为什么？
他说你如果最终来了我们这个事业部，你一定要记住，你不要管什么MPS loading啊, 库存啊、呆滞什么的，你只管追料！我们做的是ODM(original design manufacturer)，不是你现在做的什么EMS，这个是有很大区别的，你要按照我们的规矩来做事。
我当时想，您是干嘛的呀？不就是个sourcing VP嘛？！我尽管是个director ， 但你管你全球的sourcing ， 我管我全球的materials， 即使有紧缺的料，是你来帮我追啊，你TMD管我怎么load MPS干嘛？再说了，物料管理与TDM什么ODM、EMS有什么关系啊？如果说有关系，你ODM的物料应该更容易玩才对啊，毕竟你是ODM嘛，大部分供应商应该是我们自己source的，所有的liability都是我们自己消化，而不像EMS，连TMD供应商都不鸟着我们！
想到这里，我也没有多说什么，我只是说，那是您的理解，我保持我自己的观点。
Sam很遗憾地对我摇摇头 ……
回来不几天，这面的HR给我电话了，我们很快谈好了关于transfer的一些事情，然后我就跟我老板Bush说了，我说我要去ODM那边。Bush问，你都谈好了吗？我知道他是在套我，但我还是很坦白地说，是，我已经谈好了。他接着问，那面给你升职？我说你知道的，internal transfer 按照HR 政策是不可以立即升职的。他说，你还知道HR政策啊？按照我们的HR政策，你要去别的部门你应该先征得你现在老板的同意，然后再去申请这个职位啊！
我说老板，话是这么说，但实际上又有几个人是这么做的呢？这Selex HR的政策向来是冠冕堂皇的，连他们HR自己的人都不 follow我干吗要follow啊？难道你不知道前两天刚刚有个HR的高级经理，从南京一调到佛山马上就是director 了？再个说了，我要是提前给你打招呼了，万一我申请那个职位失败了，那我以后在您这里还怎么混啊？
Bush说没关系啊，照常啊。
我说老板啊，您是职业经理人呢，但我们的经理们，又有多少像您老这么职业的？我说我也是跟您一样，凡是要从我那里辞职的，我一个不留，从来不劝的，尤其是经理、主管一级的，但即使这样，人们还是不信呢！为什么呢？Selex的HR系统，说白了那是骗TMD老实人的，谁follow谁SB呢！我在这里3年多了，老板换了好几个，谁TMD给我升过职？3年前我刚来的时候就是总监，那个时候我还是很自豪，Selex这么大，光中国区就有十几万人，只有我一个中国人做到物料总监的位置，其他的部门，有几个中国人做总监的，但很少。但现在呢，连TMD的阿猫阿狗的都是总监了，我还是个破总监！我自己都不好意思了！我40多岁的人了还TMD整天跟一帮孩子们在一起玩，我都感觉丢人呢！再说了，你知道吗？我的前任是个大新人，当时我俩交接的时候，他只是个高级经理，人家现在都是厂长（跟高级总监平级）了！再说即使我现在做这个全球物料总监吧，我的前任的前任是VP啊，对不对？我刚来的时候是个英国人在做这个职位，他是VP，然后就换了个巴西人，人家至少也是个高级总监啊，可为什么换上我，一个中国人，就只能是总监级了呢？！我到2006年的时候，就把SA这个项目的库存周转率从12次提高到18次，从此，这个年产值10亿美金的项目，我们财务再也不需要付出任何的NWC了，其他项目的业绩也都大有提高，为了这，集团那年还给了我几千股的股票做奖励。我做中国区工厂供应链管理总监那两年，我们事业部全球一年40亿美金的产值，我这里一年就是20多亿，是全球最大的，客户最多的，供应商管理最复杂的，我出过什么重大问题吗？用我在Selex第一任老板的话讲，“John帮我看一年两个B（十亿）的生意， 从来没有出现过重大问题啊！”，这是对我的最高评价、最大的肯定啊！什么意思啊？几万颗物料，几千种产成品，几百人的物料管理队伍，几十亿美金的生意，几百条生产线，我们从来没有出现过重大的de-commitment（违约，出不了货），从来没有出现过大面积的line down（停线），更是从来没有出现过任何重大的liability，无论是客户的，还是供应商的，还是我们自己的！这不是成绩吗？！要知道，物料管理，不就是多，就是少啊，没有过就是功啊！谁TMD考虑给我升职了？HR看到了吗？老板们看到了吗？反过来，那些整天不干活儿的，或者是啥也不懂的，如美国的那个Don等，我在墨西哥帮过她的，她怎么就是高级总监了呢？
我为什么讨厌Selex？ 其中有两个部门最让我恶心，一个就是finance， 那是个根本不起作用的部门；另外一个就是HR，向来是欺负老实人，打击好人，出个offer还要跟人讨价还价，跟TMD买卖大白菜似的！
Bush 说，好了好了，John，没想到你有这么多委屈，我对你以前的经历也不是很了解，只知道你玩PLC(产品生命周期) 挺厉害的，也知道你还出版过一本书，别的就不是太清楚了。既然你要去那个ODM事业部，那就去吧！
我说谢谢了老板！保持联系！
一个月后，我正式到佛山上任。
先到HR报道，听那个HR经理啰里啰嗦地打完电话，办完入职手续，我就直接被我的小秘书带到办公室去了。
正从包里往外掏东西，屁股还没坐到椅子上呢，BC就急匆匆地、很兴奋地跑了过来，Hey John，你好！你听说了吗？我们老板换成Sam了！
啊？！我一下子没有反应过来，Sam 不是只负责sourcing 吗？
不对啦，不对啦，我的朋友，BC拉着长腔说，估计是你还在来公司的路上呢，我们刚才开了个电话会，上面宣布了，Alex从SCM退出了，去做BD去了，上面说他在美国跟我们的客户关系都不错，要充分发挥他的优势呢！你现在跟我一样啦，都要汇报给Sam啦！
我靠！我差点晕过去！
事情怎么会是这样呢？！这工作还没开始干呢，老板咋就又换了呢？！
跳到沟里了！我的第一感觉就是这样的，TMD，我怎么就这么不走运呢？！
看到BC幸灾乐祸的样子，我TMD就更上火！
BC这小子是大新人，实际上是我的前任，听说跟Sam 关系不错，而那个Alex则是不看好他，听说Alex一直想干掉他，结果没想到他自己先被干掉了。
既来之则安之吧，我只好这么安慰自己，但这个苗头儿不好。
我出去连着抽了三根儿烟，总算是平静了下来。
这时，Alex的电话从美国打过来了。
Hello, my friend, how are you ? 我的朋友，你怎么样啊？
Not too bad, 不算太差，我说。
他说，估计你已经听说了吧？我要去BD那边了，从今天开始你要跟BC一样汇报给Sam了，你没有什么问题吧？
没有，我说。
他说很好啊，连我们总裁Greg 博士都知道你是个很专业的人呢，他对你有很大的期望呢！
我说Greg怎么会知道我啊？
他说，他不是给你发过邮件欢迎你加入我们的团队吗？
我说是发过啊，但那只是个邮件而已，他怎么会了解我的背景啊？
了解的很，他说，他分别给你原先的老板还有HR打过电话了，他们都说你是 highly recommended（被高度推荐），所以Greg对你很有信心啊。
我说谢啦老板，我当初收到Greg的邮件，也是有点感动，或者说激动，人家怎么说也是事业部的president （总裁）啊，我在原先的事业部干了三年，从来就没有单独收到过我们总裁的邮件，即使是SVP的邮件，也是偶尔收到，而且还是群发的。
他说，你看嘛，我们这面的环境还是不错的，你好好干吧！有问题随时找我。最后还加了一句， as long as I am still here （只要我还在这里）!
还真让他说着了！过了不到3个月，他老人家就悄没声地离开Selex了。
当天上午就收到了Greg的announcement， 例行公事地把Alex表扬了一顿，然后就说Sam这个人有多么优秀，多么有经验，是我们整个管理团队不可多得的人才等等，一通屁话。
下午，Sam就给我电话了，说John啊，尽管我们之间意见不太一直（指面试的时候），但我相信你还是能够跟我配合好的，我对你有信心，只是呢，你是做EMS（电子制造服务业）出身的，有些观念呢，是需要改一改的，否则这工作会是很难干的。我下周从美国去佛山，到时候咱们就组织结构啊、流程啊，好好聊聊，你看行吗？
好啊，我等你来。
我TMD最讨厌的就是听别人说你EMS怎么着怎么着的！在很多人眼里，似乎这EMS就是个加工厂，是人就可以做似的。有本事你去做做试试啊！中国有几个有名的EMS公司？除了那个Fks，还是宝岛人搞的，咱大陆有几个人玩得了EMS这个行业？！再说了，老子除了玩了8年的EMS行业，还TMD地正儿八经地玩过七八年的重工业呢！就你Sam，名义上是我的老板，你TMD就是个sales出身的，你搞得懂供应链管理吗？！
刚来这面，也没啥具体的事情，只是陆陆续续有几个PM（项目经理）来我这里拜访，唠唠叨叨的，无非就是物料部有问题啊，问题很大啊，总是缺料啊，产值一直达不到啊等等。
因为跟他们不熟，我也没说啥，我只是觉得他们这些人怎么都跟些老娘们儿似的。
坦白地讲，我在Selex这几年一直没有搞懂这个PM是干嘛的，总觉得他们是个怪胎。你说他是BUM（business unit manager 业务单元经理）吧，他似乎又没什么权利 ，更没什么专业背景，因为我看到很多的PM都是学外语出身的小姑娘儿，而且什么样的专业工作如技术、工程、物料、品质等等都没做过，那凭什么就是BUM呢？也不像！但你说他不是吧，好像又是！因为看起来他们啥都管，而且总是喜欢批评、抱怨别人，这个也不好，那个也不咋地，似乎成绩都是他们的，问题总是别人的。他们还负责P&L（损益）， 问题是啥玩意儿都不是他们可以管得了的，他们凭什么负责P & L ? 最可笑的是我刚到Selex的时候，有一个PM总监找到我说，你们负责某某客户的物料经理应该向我汇报工作。我说为什么？他说我是PM啊，你作为物料总监只是负责供应链管理方面的流程设计就好了嘛！我说OK啊，只要老板同意，他怎么安排，我们怎么来。但是，问题是，如果他们汇报给你，你能帮他们做些什么呢？你有能力指导他们的工作吗？你能够帮他们规划职业生涯？还是能够帮助他们追料啊？估计你连个MRP的基本原理都不懂吧？要当别人的老板，您总得够格儿啊，否则，您凭什么呢？咱山东人讲话，您打人也得有家把式儿（手中有东西）吧？！那要饭还得拖根棍子（好打狗）呢！
基于以上感觉，我对PM们的投诉向来是不当回事儿，总觉得他们都是一些很无聊的人，总是没事找事干罢了。
刚报到第二个周，老板Sam就从美国飞过来了，他一来，我们就干了一架！
那天正好是跟我的一帮手下在我办公室里评审销售预测，决定MPS loading，还有几个PM在那里。他老人家进我的办公室也不敲门，直接就进来找了个位置坐下了，我还来没得及跟他打招呼，他就跟几个PM聊上了，而且声音越来越大，我很不高兴，我就说了句 one meeting please（请只开一个会），他说OK, OK，go ahead please（好，好，请继续）。当看到一个产品的销售预测时，我说，这个预测非常的愚蠢，怎么可以1月份放800K，2月份、3月份就是500K，接下来两个月每月只有200K，然后6月份之后就只有50K一个月了？难道这个产品要EOL？？
这时，一个高级PM很激动地站起来说，John，这个产品不但不会EOL，而且需求很旺盛呢，我们直到现在因为物料短缺问题，欠客户很多back log，只所以在开头几个月放得比较高，就是想尽快地把back log给客户补上啊。
我说你的想法很好，但做法很愚蠢！
他问为什么？
我问，这个产品，我们跟客户的合作模式是什么？
VMI美国、大新、上海，他说。
那我说，这个产品给客户的什么产品配套？
他说，电脑啊。
那我说，我们“拖欠”客户的back log持续了多长时间了？
他说，过去的半年多，一直就是满足不了客户叫料的要求。
那客户岂不是早就让我们给做死了？？
没有啊，我们只是客户的第二供应商，他们还有其他三家呢！
那您是否知道我们的竞争对手们是否也像我们一样拖欠客户的back log呢？
没有啊，他更加激动了！我们做的是最差的！这是客户说的！
您先别激动，我说，那您是否知道客户每月在无约束的情况下，对这个产品的实际需求有多少呢？
什么叫无约束的需求？他问。
我说不好意思，是我没有说明白。无约束就是假设我们跟竞争对手都没有拖欠back log 的情况下，客户每个月的真实需求大约是多少？
这个我怎么会知道呢？！他理直气壮地说。
那我问你个最简单的问题：您既然知道我们是客户的第二供应商，那你是否知道客户实际分配给我们的split （份额％）是多少呢？
他说这个我也不知道。
那我说，您都知道什么呢？？
他说我啥也不知道，我只知道因为你们物料部的问题而拖欠客户的交货！
我说那您看来只是个替客户催货的文员嘛，那怎么还是个高级PM呢？
他说，John，你怎么这么说话呢？！
我就这样说话啊，怎么了？我说的是实话，只是实话好说难听点罢了。
他说我不跟你说了，然后指向Sam，你说怎么办？
Sam说，John，我不是跟你说过嘛，你只管按照PM的预测load MPS, 然后追料，其他的什么也不要管！
我说Sam，您先别急，我问您几个问题可以吗？
OK， 你问吧，Sam说。
我说，我前面问这个PM的问题您都听到了吧？ 是的，他说。
那您知道现在是什么时间吗？
12月18日，他说。
那您知道这个产品里面采购提前期最长的物料是多长时间吗？
可能是Mosfet （一种晶体管类物料）？还有几个IC（半导体）？
我说是的，您是这方面的专家（老家伙以前是在一家全球著名的IC公司做销售的），您说这些东西最短的采购提前期是多长时间？总得有二三十个周吧？
他说我不是让你们提前下了很多risk order （风险订单）吗？Kit （我们一个采购经理）呢？
Kit 说老板我在这里啊，我们是给供应商下了很多risk order，但要求交货时间都是在明年7月份啊！
那简单嘛，Sam说，往里pull in！
那那么容易啊？Kit嘟喃说，那可是半导体啊，说买就能买进来了啊？
我说Sam，我还有个问题，您是否还想听？
他说好啊，你说。
我说您知道我们工厂关于这个产品，最大的产能每月是多少吗？
Sam 说，我又不管生产运营，我管他每个月产能多大干什么？！
我说那您管不管库存啊？
他说管啊，但不是现在！
我说我们目前对于这个产品，受限于塑胶件以及我们自己的产品线产能，我们最多每个月可以生产450K，你即使把物料统统地pull in 进来，你也做不出来啊？？况且我们根本不可能把料pull in 进来，道理很简单，我没来之前，你们一直在放大MPS loading， 为什么就是一直没有解决物料短缺的问题呢？
Sam已经很上火了，他蛮不讲理地说，John， 我不管你怎样，你必须按照销售的这个预测load MPS!
我说老板啊，这样是要爆仓的啊！
他说怎么会呢？
我说您看呢，现在已经是12月中旬了，我们肯定很多料无法 pull in 进来，而且即使把物料搞进来生产也做不出来，更有可能出现的情况就是该来的不来，不该来的都来了，因为道理很简单，大部分物料可能是可以搞进来的，但问题是有一个料进不来，其他的料来了也没有用啊，您总不能拒收供应商的送货吧！人家可是按照我们PO的要求送货啊！
Sam说没有关系啊，我们可以在外面租仓库啊？！
我说OK啊，老板，您可以在外面租仓库，但库存高了，财务付款也是个问题啊！
Sam说，那好办，那个Jim（财务的VP）不也是从你那个事业部过来的吗？你们关系不错，你去搞定付款问题，或者干脆拖一阵子，那些供应商又能怎么样？当然了，像Intel啊，ST啊，你要亲自盯着点，千万不可以欠他们一分钱！
我说大头儿都是付给这些著名供应商的啊，那些国内的供应商只是做的物料种类多，但金额没多少啊！
那就更好办了，告诉他们，钱先欠着，我以后会考虑给他们更多的生意的份额的！
TMD，骗孩子呢，我当时想。
我说老板我还有个问题！
咋那么问题呢？Sam 显然已经很不耐烦了。
我说是这样的，尽管以前我们可能一直拖欠客户的back log， 但那毕竟是以前了，我不知道，也不想去知道，但是您知道，跟客户做VMI，那是有Min/Max（最低、最高）库存的，我们即使一月份做出了800K，客户也不可能收我们的货啊？因为那样可能会大大地超出Max 啊！
John，那不是你要考虑的问题！成品做出来，客户不要，那顶多我们自己先找个仓库放起来不就是了吗？！
那对库存来说，不更是雪上加霜吗？我们现在仓库已经快要爆仓了！
I don’t care （我不管）! 这是Sam的名言。
John，他语重心长地对我说，你知道我们是干什么的吗？我们是 sourcing & procurement，我们的责任就是买料！至于买进来，Ted（管生产的总经理）做不出来，或者PM他们卖不出去，那是他们的事情，我们不管！他们不是每个月开会都抱怨没有物料吗？好啊，我给你买的让你用不完！
我说老板，我理解您的苦衷，但是供应链可是没有这么玩的啊！您这样不但解决不了物料短缺、产值达不到的问题，只能使事情变得更糟糕，有更多的E&O（呆滞库存），甚至毁掉整个供应链！
他说，啊？怎么会呢？我管不了那么多！反正你在未来的3到5个月内不要管什么 E&O !
我说我再问您最后一个问题，不好意思，如果您是我们的供应商，当您接到一个这样的订单、预测（800K, 500K, 500K， 200K, 200K, 50K, 50K …），您会怎么做呢？特别是，如果您是做那种 people intensive（人力密集型）的产品，如变压器、电缆等，您会为我们准备产能吗？
他说会啊，如果我是供应商，我看到一月份的需求这么大，越往后越小，我就会赶紧把这些产品做出来，然后赶紧给你送货啊！
我说一月底就TMD的要过春节了，你送个狗屎啊！
我彻底火了！
有老板糊涂如此，相信再有礼貌的人也会受不了的。
看我火了，他反而笑了，说John，我今天刚下飞机就来你办公室了，我现在很累，是否明天继续谈这个问题啊？
我说好吧，反正后天周五才跑MRP，那今天就这样吧，我也要赶回深圳呢。
他说OK,OK。
第一次见面就这样，我知道我以后在他手里不会有什么好果子吃。那天晚上跟几个哥们儿喝了点酒，他们问我调到佛山工作怎么样啊？我说转到沟里面去了。
第二天一早，我们的例会，看PO actions（MRP 行动计划）的执行情况，这也是第一次在佛山看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张，说他们从来没有看过这个，天天光追料去了。我说这怎么可以呢？你们是缺料缺怕了吧？！搞供应链管理的人，你怕什么嘛？！大不了就是de-commit （出不去货）或者line down （生产停线）嘛！
他们哄堂大笑！说，老板，那如果像您说的这样的话，公司还要我们这些人干吗？
你们本来就没有多大用处啊！我说，我只是说大不了de-commit 或者line down，而你们呢？ 不仅仅如此吧？给客户的货，出不去，生产线说停就停，而且线停了还不知道，更可恶的是，仓库都已经爆仓了，你们还是在天天加班，拼命地追料，结果怎么样呢？还不是该来的不来，不改来的都来了！
他们说老板啊，您是不知道啊，这计划天天在变啊，我们都应付不过来了。这是几个采购经理说的。
为什么计划天天变啊？你知道吗，就是因为你采购买不进料来！这是我的计划经理说的。
还有吗？我问。
还有就是PM的销售预测整天乱放，老板昨天你也看到了，其中一个叫Joyce的计划经理讲。
我说，还有呢？
他们说没了，主要就这些原因。
那我说，既然你们都明白原因何在，为什么不去解决呢？
他们说，我们一直在解决啊，解决不了啊，老板，就靠您了！
我说，真的需要我来解决吗？
他们说，当然了，您是我们老板嘛！
我说，我怎么听说我已经是你们在过去三年里面的第六任老板了呢？你们平均每6个月换一个老板？？
他们笑嘻嘻地说，是啊是啊，老板，您是这儿的第六任老板，而且过去的老板一个比一个在这里干的时间短。数第一个干的时间长，大约1年，其他的也就是三五个月，嘿嘿。
那意思是很清楚的，估计您在这里也干不了多长时间。
我说，如果我把你们全部干掉呢？是不是我就可以在这里突破历史，多干一阵子呢？
他们都不吱声了，类似那种集体默哀的状态 ……
我接着说，如果计划不是天天变，还要你们在这里干嘛？当然，计划天天变的原因可能有三个，一个就是客户的订单天天在变，这是可能的，但并不意味着我们内部的生产计划甚至采购计划也需要天天变，这里面存在着一个如何整合S&OP（销售、运营与库存计划）的问题，昨天我们跟老板Sam吵架基本就是这个意思；第二个原因可能是物料计划本身的问题，如CTB（clear to build）没有做准确，尤其是对于在手、在途库存没有搞清除；最后可能就是因为突发事件，如供应商突然违约，没有及时交货，或者出现品质问题、关务问题等等。
针对S&OP的问题，我接着说，我想这个事情必须要一步一步地来，现在看来这个在这个问题上，我们的阻力很大，不仅仅有来自于那些PM的阻力，更有来自于我们老板的无知而产生的压力。但这个问题我们必须死死地抓住不放，不管阻力又多大，否则我们就会永远处于目前这种被动挨打的状态。这是我作为物料总监的责任，当然我也需要大家的支持，我们需要齐心协力地去排除干扰，跟那些顽固势力，包括我们的老板Sam去做有力、有利、有理的斗争 。还好，MPS loading的权力还是掌握在我们的手中，没有被那些疯狂的PM和GAM们所掌握，这很好。供应链管理，无知如我们的老板Sam并不可怕，无知者无为也没有关系，如我们管生产的总经理Ted，此人听说 还是个CPM（certified purchasing manager， 认证采购经理），其实啥也不懂，就知道乱喊乱叫，还好，没有几个人听他的，所以难有做为，也不可怕；最可怕的就是无知者还无畏，无所畏惧，这种人破坏力极强，就如同我们全球那些搞lean的那些人 ，被上面授予很大的权力，但他们什么也不懂，也不尊重别人的专业，就知道猛搞、瞎搞，这是最终要失败的。但是，在没有人真正地跳出来约束他们的行为的时候，这种人会把事情搞得很糟糕，整个公司就会鸡飞狗跳的，乌烟瘴气，如同当年的文化大革命一样。目前我们面对的无知无畏的人主要是那些PM和GAM，他们疯狂的破坏行为是显而易见的。因为他们是销售，是客户服务，动不动就喜欢拿客户压我们，也压我们的老板们，所以我们必须想办法打掉他们，即使打不掉，也应该在精神上彻底摧毁他们！至少要让他们明白他们应该干什么，不应该干什么，绝对不可以听之任之下去。教育和灌输给别人供应链管管理基本常识是我们的责任，这是没有办法的事情，因为我们是替公司计划钱、花钱的人，我们是决定公司生死的人，其他任何人都不配，包括我们的老板Sam他们，更不用说那群愚蠢的PM了。
大家知道，供应链管理的实质问题其实就是一个库存控制问题，也就是做什么、什么时间做、做多少的问题，而解决这个问题的关键则很明显又是个计划问题，所谓S&OP， P（计划）是关键。而在所有的计划当中，需求计划管理则又是计划中的计划，是计划之王，the king of the planning，而需求计划的关键则是PLC，所以，我决定拆分目前的计划部，单独成立一个DP， demand planning，需求计划组，由Joyce负责，直接向我汇报工作，主要职责就是分析产品销售预测、监控客户的订单行为与消耗行为分析，并根据产品需求行为曲线，判断产品生命周期，建议MPS loading，DP的工作接口就是PM、GAM以及生产计划组、物料计划组。
CTB不准确的问题更多的是一个物料部内部管理的问题，可能是人员经验、水平问题也可能是态度问题，我决定由Jane挑头，专门负责MP，materials planning, 物料计划工作，具体来讲就是做好CTB，并及时预警物料短缺，同时根据物料分类建议采购与库存策略，其接口则是采购部、生产部以及内部的DP等。
至于采购部，则是根据不同的commodity分成4块，由现在的4个采购经理分别负责，主要职责则是很清楚的 － 执行来自MP的物料计划以及PO actions，并且不允许像以前那样自己对交货计划做出判断；对于物料计划的合理性问题，采购可以提出自己的反馈意见，但必须绝对无条件执行，除非反对有效。
今天是第一次开关于PO actions的会议，我也就不难为大家了，自己回去好好看看这个报告，结果是令人触目惊心的，有的需求GAP（GAP=要求的交货日期－供应商承诺的交货日期）是几百天！这到底是人为错误还是真的就是这样？请你们回去后逐条逐条地看一下，需要确认的就赶紧确认，需要纠正的就赶紧纠正，下次review， 我可能就没有这么好的脾气了。
组织结构大体决定后，我召集所有人开了个staff meeting（员工大会），同时宣布了SBM、MPM（物料项目管理，负责成本、PPV、主数据维护等的）的领导人名单，整个佛山物料部就算是按照我定义的模式重新成立了。
成立大会开始之前一天，我就Sam打了个电话，我说您是否参加我们的会议？时间是第二天下午两点，在德国厅，他当时在我们的深圳工厂，他张口就答应的很好，sure, sure（一定，一定）! 结果到了当天下午1点55分了，我还没有看到他的人影，就亲自打电话给他，他说还在蛇口假日酒店呢！我有点上火了，我说那您到底是否能够来参加我们的会议呢？一屋子人在等着您呢！他说sorry, sorry，你们继续吧！
TMD！我最讨厌的就是这种人！当时 sure sure的说地很肯定，事到临头，又TMD sorry sorry的说来不了！ 从那以后，我一听到他说 sure sure的，我就满身起鸡皮疙瘩，不寒而栗。
周五决定MPS的时候，我又跟老板Sam以及那帮混蛋PM干了一架！
争论的焦点还是那个怪胎的销售预测，800K, 500K, 500K …那个。我还是坚持不能这么放，因为这不但不利于解决物料短缺问题，反而只能让事情更加糟糕，这是稍微有点供应链常识的人都可以看得出来的，但Sam跟那帮PM非坚持这么做不可，而我则是坚决不同意，我说明明，我们的月度产能明明只有500K不到，况且还有几颗关键的mosfet根本就不可能拽进来，我们为什么要放这么多？？我坚持顶多放450K。这个时候有个PM说了，John，你们的人在你没有来之前一直在follow我们的销售预测啊，而且这个800K也放了好几个月了，你突然改成400K，那不是会产生很多的push out 吗？我说对啊，该push out就得push out啊！
Sam一听，那怎么行呢！怎么可以push out啊！
我说为什么不可以啊？用不了就得push out啊！当然，对于那些critical （关键的）物料，我们要考虑手工过滤，不会真正的push out ，但手工过滤要耗费大量的人力、时间的，不到万不得已，我们不会那么做。对于那几颗关键的物料，我们已经在系统里面设置了缓冲库存，您要求下risk order的那几个料，我们可以手工过滤，没有问题的。
他说如果这样的话，倒是可以接受。
我趁机说，是否可以这样呢？我一月份的800K分别放在其他几个月，如，1、2、3、4月份各放400K，后续几个月，直接放300K？
这时，那个高级PM说，那样会缺料的！
我说为什么？
他说客户有时候一个月的实际需求会大于400K的。
我说我问过你的，你没有这方面的数据，我让我的人统计过了，客户去年一年多来，每个周从我们的HUB里面实际叫料大约50～80K左右，也就是在平均每月200K～300K间，我放400K已经很多了，但考虑到VMI而且我们也有产能，前4个月多放点儿，后续放300K是没有问题的。他说那万一客户明年的需求大大地超出这个200～300K的需求呢？我说那是可能的，但万一客户的需求还不如今年呢？即使超出这个需求又能如何呢？那你会产生物料短缺啊，他似乎很懂行地说。
我说不会的，尽管我不敢保证100％地不缺料，如出现天灾人祸等等，但是99％的情况下我是敢保证没有问题的。他说那你只load 400K的MPS，而如果客户的需求是500K呢，譬如说？那你就会缺100K的物料啊！你到时候怎么解决啊？他理直气壮地问我。
我说不好意思啊，我是典型的山东人，说话很直接的，语言表达能力又有限，我说了，您别生气啊！
他说您说吧，我不介意的。
那好，我说，您刚才的算法看起来很有道理，但从供应链管理角度，您那是“猪的公式”。
他说John你怎么骂人呢！
我说你看，你说了你不会介意的嘛。
他说好好好，我不介意，但你能告诉我们为什么吗？
我说你知道我干供应链管理有多长时间了吗？
他说听说您干了很长时间了，怎么了？
我说到现在为止，我整整做了15年的供应链管理工作了，自认为有点体会，但我怎么可能把我15年的体会一两句话就跟你说明白了呢？他说那您就简单点说嘛。
我说了， 我说，您那是“猪的公式”啊。
您还在骂人，他说。
没有，我说，我是在对牛弹琴！
你看你看，您一会儿骂我们是猪，这会儿我们又成牛了！但您还是没有给我们解释啊？！
我解释不了，我说过了，我表达能力有限。
Sam说，那就这样吧，你1、2、3、4月呢各放600K，剩下的每个月放200K，就这么办吧！
我靠！我心里想，这简直是“蠢猪的公式”！
我说您这样还是个大问题啊！
他说什么问题？
我说，您看啊，这4个月的MPS远远大于我们的产能，导致的问题就是我们一方面可能会爆仓，另一方面我们可能还需要push out，何苦呢？？！
他说我不管什么爆仓不爆仓，那是物流管理的事情，我只管料！Push out你也不要搞，你那是EMS行业的做法，我们是ODM！
我说Sam， 我尽可能用比较平静的语气说话，这跟EMS与ODM有什么关系呢？这充其量是一个MRP的基本逻辑嘛！
他说你不要跟我提什么MRP！MRP就是给你们EMS这种行业设计的嘛！
我靠！开天辟地第一次听说MRP是专门为EMS行业设计的！
我无话可说了。
当你碰到一个猪老板的时候，你只有两个选择，你要么把猪杀了－跳槽离开，你要么把自己也变成猪－留下来跟着猪干。
我当时真想说，猪，我不干了！
但是，回头一想，不行啊，我可能还需要在这里忍辱负重地当几天猪啊，毕竟，再过两个月就是春节了，这个时候我上哪儿找工作去？把猪杀了是痛快，但谁能跟钱过不去啊？再个说了，这头猪也不一定能在这里干多长时间啊，Selex别的不敢说，VP换的是最勤了，跟走马灯似的，保不准哪天他老人家先被干掉呢！
这事儿还真让我给猜着了。
不到3个月，Sam的老板，也就是我们这个事业部的总裁Greg就被悄没声地拿掉了，Sam也紧跟着消失了 － 这是后话，我们先放着不提。
接下来的一个周，Sam还是呆在广东，一天深圳的，一天佛山的，没个定数。
有一天他突然跟我说，要请我吃饭，而且是单独请，我就答应了，还以为他老人家有什么大事呢。
饭菜还没有上来，Sam就说，John，你了解Jane吗？
我说不就是现在负责物料计划的那个女同志吗？
他说对对对，就是她。
我说她怎么了？
他说你感觉她怎么样啊？
我说没什么感觉啊，我刚来才一个周呢，如果说非得说一下感觉，我说这个人似乎并不是很明白她在干什么。
Sam说No, No, 她表现很好的。
怎么说？我问。
Sam说她工作非常努力，而且态度非常好。
我说那又怎么样呢？
她工资很低的，你应该给她double（翻倍）一下。
什么？double一下？！我很吃惊地看着Sam。
他说是的，应该这样。
我说除了工作卖力、态度好之外，还有别的理由吗？譬如说她在能力和业绩方面有什么比较突出的地方？
他说那我还不知道，但我听Lily（一个美籍华人，似乎是Sam的助理之类的）说这个Jane确实不错。
我说我回去看看吧，而且这个事情也需要HR的参与。
他说，不用，你直接给她涨工资好了，而且还要把她从助理经理升职为经理。
我说不是公司刚刚在7月份全球统一调整过工资吗？怎么现在又要给她长？那既然她那么优秀，7月份的时候你们干嘛去了？
Sam说，那个时候我还不管这块嘛，你知道那个时候Alex是我们的老板。
我没有吱声，但心理想，老子打工这么多年也TMD从来没有人给我double过啊！
Sam看我不吱声，光闷头喝啤酒，就说，当然了，这个事情还是你说得算嘛，你才是她的老板嘛！
我说我看看吧。
Sam专门请我吃饭，原来就是为了这鸟事！
第二天我就约了那个叫Jane的到我办公室谈谈。
我上去就直奔主题。
我说 Jane，为什么Sam要给你double 工资，而且还要给你升职？
Jane脸一红，说我也不知道啊，老板，然后马上就问我，您是怎么知道他要给我涨工资的啊？
他直接跟我说的，我说。
那您会给我长吗？Jane 有点兴奋了，脸通红。
如果我不给你长呢？我直勾勾地盯着她的两只眼睛。
那我就会走，离开Selex，她说。
我说你可不要冲动啊，Jane，冲动可是老虎呢！
她说我不冲动啊，老板，我早就想好了，您不但要给我涨工资，而且如果您给我长的不满意，我还是要走！
我说怎么样你才会满意啊？
Double嘛，她说。
我说你是不是在外面拿到offer （报价、新的工资机会）了？
她说是的，是拿到offer了。
我说好啊，这很好，说明你还真是个人才嘛！既然这样，你就拿来吧！
拿什么啊，老板？ 是我一个朋友开的公司，他说如果我过去的话，就给我现在双倍的工资，而且是个经理职位。
我说我没有问你要这个看啊，我让你拿来的是辞职单啊！
Jane 彻底懵了，支支吾吾地说，老板，我也没说要辞职啊，我只是 ……
我说你甭说了，如果你说你要辞职，我可能还会挽留你一下，毕竟嘛，我刚来，而且在这个鸟不留蛋的地方招人也不好招，但你现在的问题不是说你要辞职的问题，而是在威胁我！你是在拿你辞职来威胁我！不是吗？！
Jane说老板我真不是这个意思，只是前几天美国那个Lily过来，我们一起吃饭，聊的很高兴，她问我工资多少，我就说了，然后她就给我出主意，让我去找Sam涨工资。
然后你就去找Sam了？我说，说实在话，我挺佩服你的勇气，但您是不是也忒黑了点儿啊？忒绝了点儿啊？你一个助理经理，直接去找VP谈待遇，啥意思啊？再说了，给你double了，那别人怎么办啊？ 是不是都要double啊？你要求涨工资，即使要求double，退一步来讲，我可以理解，打工嘛，谁不想干同样的活儿，拿更多的钱呢？但你不能跟你老板，尤其是不能跟你老板我讲，涨得不满意你就辞职啊？！那你就辞啊！你以为你是谁啊？！离了你，地球就不转了？我们物料部就运作不下去了？我 John就得滚蛋了？想什么呢你！
最后，我还是给了Jane两天的时间再好好考虑一下，算是给她个机会，毕竟，大家都是中国人嘛！再不济也是自己的阶级兄弟姐妹。但我同时警告她：
第一：你被别人，也就是那个叫Lily的美国老娘们儿给耍了；
第二：拿辞职来威胁老板绝对是个败笔；
第三：我管人十几年，无论是谁从我这里辞职，我从来没有挽留过谁，道理很简单，大家都是成年人，打工不是玩过家家；
第四：两天后，要么告诉我你要留下好好干，要么带着辞职单过来签字，没有第三条路可走。
结果两天后，Jane红着眼睛来我办公室告诉我，她会留下来好好干的。
再后来，Jane因为跟我手下的一个女采购经理闹矛盾，又差点被我干掉！
那个女采购经理叫Susan，是我原先的老部下，性格也是属于倔强的那种。刚开始我并没有发现Jane跟Susan不和，觉着她们之间还是蛮客气的。后来，有人跟我讲，说她俩是面和心不和，私地下经常吵架，而且是意气用事的那种，搞得两个团队的人之间也有很大的矛盾，整天跟仇人似的。我分别找了几个人谈话，大家的看法基本一直，说这两个人都有问题。Susan仗着是我原先的老部下，似乎有点倚老卖老，到处跟别人讲，她原先在我手下的时候怎么样怎么样，搞得很多人很反感。Jane呢也好不到哪里去，她靠的是那个美国女同志Lily，双方似乎都有靠山，所以谁也瞧不起谁。
我决定找她们谈谈，因为事后大家一起开会，我也感觉到她们之间似乎不对味，一个说东，另外一个，不管对不对，绝对是说西。
我说你们俩到底怎么回事呢，我也不想知道，但我现在给你们一个非常简单的选择：要么一起好好干，要么一起滚蛋！
俩人都感觉很委屈，老板，那你也不能不分青红皂白啊？我们俩总有个好坏之分吧？
我说你们知道中国有句俗语，叫一个巴掌拍不响吗？
她们说知道啊。
所以，我说，你们两个没有一个好东西！
我没有要求你们谁一定要喜欢谁，这个我不感兴趣，这纯粹是你们个人的事情，与工作没有关系。但是，无论你们是否相互喜欢，你们只要在这里干，那就必须得相互配合！相互合作！否则，你们只有滚蛋这一条路可以走！
事后证明，那次谈话颇有效果，听其他人讲，她们两个像是换了个人似的，关系好的难受！我就跟她们开玩笑说，你们关系太好了也不行，可能会合起伙来蒙我呢！
来佛山很快就满两周了，老板Sam也回美国了，但是临近年关了，事情也就多了起来。
周一刚到办公室，就有个采购经理带着一个人急急忙忙地到我这里来了。我问是干吗的呀，采购经理说是供应商，做被动元器件的，电容、电阻啊甚至变压器之类的都做，是宝岛公司，工厂就在我们公司附近。
来人姓张，很客气的样子，是他们管销售的副总。
这哥们儿上来就说，程总啊，救命啊！
我说啥事啊？搞的这么夸张？
他说我们现在给你们出不了货了。
我说出不了货是你的事情啊，那你还在我这里干吗？还不赶紧回去组织出货去！
不行啊，程总，这货不能出啊！
到底是出不了货还是不能出货？！我有点上火了， TMD，大清早的，又没有跟我提前预约，跑到我这里大喊救命，你说晦气不晦气啊！
严格来讲是不能出货，他终于说实话了。
为什么？我问。
你们有一笔钱还没有还给我们啊。
什么钱啊我问我的采购经理。
是这样的，采购经理有条不紊地说，2004年，也就是两三年前了，我们下了个大约6万美金的PO给他们，采购的是一种高频电容，当时催的很急，结果呢，人家都已经做出来了，我们的RD（研发）又说不要了，突然来了个ECO，要我们强行砍掉这个单，这事就一直拖到现在没有解决，这不现在又要过年了，人家财务说了，这笔帐再不结算，货就不能出了。
TMD，还“又要过年”了，我一听就知道，又是我那个前任BC留下来的烂事儿！
我问那采购经理，你们找计划员做过waterfall 分析了吗？确实是我们的责任吗？
是的，老板，那个采购经理说，我们组织分析了无数边了，就是我们应该承担责任，只是没人敢签字。
我说我的权力也没有这么大啊，几千块美金我签了也就是了，但几万块我似乎是没有这个权力，按照规定这需要找VP或者GM签字。那为什么没有escalated （逐级上报）给Alex或者Sam呢？2004年的时候应该是Alex 做老大吧？
没有到达Alex那里，就被Sam挡下了，那个采购经理讲。
为什么啊，我问。
他不是负责sourcing 嘛，这块liability 是要算在他头上的，那个供应商插话了。
那也不行啊，我说，该谁承担的责任，那就得谁承担啊，我大义凛然地说。
唉吆唉，程总啊，我们可是碰上活菩萨啦！不，不！包公，包公啊，程总！您这才叫为民做主啊！
这TMD哪儿跟哪儿啊，我说，这事放在我这里了，一个周之内给你信儿，我也可以先给你发个邮件确认一下，但货你必须先给我出，否则我们就不是不给钱的问题了。
供应商很高兴地走了，走地时候，我注意到他跟我的采购经理相互鬼鬼祟祟地对笑了一下。
对于这种历史问题，我处理起来向来比较谨慎，因为毕竟我的前任他们还活着。于是我立即给我老板Sam还有我的前任BC发了个邮件问他们对这事儿的处理意见。结果BC没有回我的邮件，而Sam则是直接说，这个问题还不简单吗？你告诉那个供应商，让他们把那6万美金的liability自己吸收了，我可以考虑多给他们一些split嘛！
看了这个邮件，我当时真是哭笑不得！这是Selex的一个VP级别的人说的话吗？你TMD糊弄孩子呢？！6万美金的东西，说让人家吸收，人家就吸收了？再个说了，两年多过去了，估计你也没有给人家增加什么split吧？要不人家怎么死咬着不放呢？连货都不想发了！
我问那个采购经理，过去的两年，尤其是自从产生了这6万美金的liability之后，供应商是否出过什么问题？譬如说由于他们不及时送货导致我们意外停线啊等等的？
那个采购经理说，坦白地讲，老板，这家公司已经是非常地配合我们了，尽管我们一直没有给人家解决这个6万美金的问题，但人家还是一直在送货的，只是这马上要过年了，我们又要求人家春节加班生产一部分变压器，这不没招儿了，就找上门来了。而且听说您是大陆人，他们也特想跟您认识一下 － 尽管您是这里过去三年里的第六任物料总监，但却是第一个大陆人做这个位置的。
那你觉得我们应该如何处理这个事情呢？ 总是这么拖着也不是个事儿啊，我说。
那个采购经理犹豫了一下说，老板，你看这事您是否可以找一下RD的VP Ben 呢？其实这个事情是由他们RD引起的，他们是应该负责任的嘛。
那你们以前没有找过Ben 吗？我问到。
嗨，老板，一言难尽呢！您知道您那个前任BC吧？就是现在做sourcing 那个？
当然知道了，我说，他怎么了？
我们让他去找Ben，他从来不去找，严格地讲是不敢找，怕挨骂！您还没有见过那个Ben吧？脾气火爆的很，没人敢得罪他。
我说我是还有见过他，但听说过，问题是我早就得罪他了，你还记得因为那个500万美金的呆死库存，我把他给催火儿了吗？他到现在还欠我个答复呢。
他最怕别人跟他提obsolete， 那个采购经理说。
那好办啊，他越是怕什么，我们跟他越是整什么不就完了吗，我说。
那您怎么弄啊，老板？看起来，那个采购经理有点怕似的。
我说你崩管了，看我的吧！
我突然有了主意。
我立即给那个叫Ben的RD VP写了一封邮件，并CC给那个跟我一起从以前的事业部转过来的财务VP Jim。
邮件的大体意思是说，亲爱的Ben啊，我现在手头上有大约6万美金的obsolete 的电阻，到了年底了，财务要针对我们的obsolete做reserve（财务预留款），但是因为这批电阻已经aging （库龄）了两年多了，我估计是彻底不能用了，所以呢，我准备提请MRB（物料评审委员会）直接报废掉，不知道您有什么concern （担心）啊？
发完了这个邮件，我就出去抽烟去了，心里想啊，6万美金，不多不少啊，估计也够他老人家喝一壶的啦。
回到办公室，正好有几个手下找我，我也就没看邮件就跟他们临时开了个小会儿。
这个时候，我的手机响了，本来开会的时候我是从来不接电话的，但还是看了一眼，一看是深圳的号码，我没接，继续开会。结果那个电话又打过来了，我就又没接，但接着就是第三遍电话又打进来了！
我接了，是个女孩子的声音，她说你是John吗？我说是啊，我在开会呢，过一会儿再打给我！
她说不行啊，是Ben找你！
我说好吧。
下面就我跟Ben的对话：
- John Cheng ？你是John Cheng吗？
- Yes sir, who is it ? 是的，哪位？
- I am Ben! Do you know me ? 我是Ben，你知道我吗？
- Yes sir. 是的
- Hey, John, you know I am quite busy? ! 嘿，John，你知道我很忙吗？
- Sorry, I do not know sir. 对不起，我不知道。
- Ok, let me tell you, John. I am Ben, I am the VP of RD center, I have been quite busy on those fucking things! 好的，那我告诉你，我是Ben，我是RD的副总裁，我因为那些狗屁事情而繁忙。
- I do not understand what kind of fucking things make you so busy, sir. 我不理解什么狗屁事情让您那么忙。
- John, those fucking obsolete! Do not tell me you will scrap them again! John就是那些狗屁呆滞物料啊，不要告诉我你又要把它们报废！
- Why not , sir? 为什么不呢？
- You, John Cheng, working as a materials director, you should have the basic knowledge of commodities and you should know that I can re-design in those fucking things, especially those fucking passive parts like resistors and capacitors!
你， John Cheng，作为物料总监，你应该具备起码的商品知识，你应该知道，我可以把那些狗屁东西重新设计进去的，特别是那些狗屁电阻、电容等被动元器件！
- I am not a technical guy, sir, I do not know that. 我不是搞技术的，我不懂那些。
- Ok, John, John Cheng, listen! Please do not scrap them! Please do not do that! Please keep them! Ok ? do you understand ? 好吧，John, John Cheng, 听着！不要报废它们！ 留着它们！ 好吗？ 你明白吗？
- Yes, sir, but can you send me a e-mail for that ? 是的，明白，你能发个电子邮件给我吗？
- I sent! 我发了！
- OK, many thanks! Bye bye!
我打开电脑一看，Ben的邮件在给我打电话之前就发给我了，而且也CC给Jim了，上面只写了一句话，my brother, please！ PLEASE！ keep them! 哥哥，请！请保留它们！
这就行了嘛，我想，这可是您说的，要保留啊！
如果我没有把这个邮件CC给Jim呢？我当时想，Ben这个老狐狸还真不一定答应地那么痛快！这叫一物降一物，Jim是财务VP，他催我怎么处理obsolete, 我就催Ben怎么办，敌人的敌人就是朋友！呵呵，毛主席他老人家说的真对，利用敌人内部矛盾，分而击之！
我立即把那个采购经理喊进我办公室，告诉他，立即把那6万美金的电阻拉过来入库！
那个采购经理感到很吃惊，问我，老板，真的吗？我们要供应商把货送过来啊？
我说是啊，送过来啊。
那如果物流部拒收怎么办？他问到。
怎么会呢？我们不是有PO嘛？我反问。
是有PO，但这事谁都知道啊，老板，我担心他们物流部会拒收！你知道吗，现在的物流部总监，那个大新人，就是BC的前任，也是BC以前的老板，也是你前任的前任，他对这件事情很清楚啊。
让供应商把货送过来，物流部没有权利拒收，老子有PO，他就得收，否则老子毙了他们！
货很快就送来了，那个大新的物流总监SL，也就是我的前任的前任也找到我办公室来了。
John啊，busy 啊？ 人还没有进门，那带着南洋调调的中英文就飘进来了。
我说坐吧，有什么事啊？
Why do you take the liability of that resistor ? 你为什么要承担那个电阻的责任？他问。
与你有什么有关系呢？ 这是我们应该承担的责任嘛，我说。
My friend, you know, you have displeased many TOP guys! 我的朋友，你知道吗，你已经得罪了很多高层啊！
我说你说清楚点，什么鸟事 啊？就那几个电阻啊？
Yea , yea, 他说，that is very serious! 那很严重。
我说啥呀，这有啥严重的，谁TMD的跟你们似的，宁肯把公司的供应链毁了也不肯得罪老板！
他说，OK，OK，my friend, it is up to you, I will follow your instruction. 好吧，我的朋友，我听你的就是了。
我说谢了大哥！
这件事情就算这么过去了。
刚消停了几天，又有一家供应商找上门来了。
说起来，这家供应商是很特殊的，特殊就特殊在他们既是我们的供应商，又是我们的竞争对手，而且是非常强劲的竞争对手，尤其是在亚洲，他们把我们打得一塌糊涂，公司名叫Fks，英文发音类似Fox，狐狸，但我更感觉他们像流氓。
那天来了个叫Tony的销售经理，是跟我一个叫Luther的采购经理一起来的。小伙子倒也蛮客气的，一进门就跟我说，老大啊，您得帮忙啊！
我说怎么了？
Tony说，你们欠了我们38万美金的liability 的款啊，到现在一分钱没付啊！
TMD，又是一个讨债的！我心里骂道。
怎么回事啊， Luther , 38万美金，够你小子多少年的工资了，怎么会欠人家这么多钱啊？
老板，严格来讲不能说是我们欠他们的，只能是说我们对liability的问题还没有达成一直，Luther 不紧不慢地说。
告诉我整个故事的经过，我说。
那我需要查查，Luther 说。
我靠！人家都打上门来了，38万美金啊，够枪毙你好几回的了，你TMD还要查一查？！我上火了！
Luther 不吱声了，闷着头不说话，那个Fks的Tony则是很激动，似乎那38万美金马上就可以到手的样子。
我说Tony你先回去吧，再给我两个周的时间，两个周之后，一定给一个答复，但在这之前，必须照常发货，否则就没得玩了。那小子屁颠屁颠地走了。
Tony走后，我把Luther 还有物料计划经理Jane给喊到我办公室，给他们两天的时间，把FKS事件的整个过程给我写出来，并做waterfall 分析，看看我们到底是否欠Fks的liability，如果欠，欠了多少。我说这不是个小数目，你们花点时间，好好看看，同时让Fks再次提供证据，我们双方对比一下，看看出入在哪里，星期四我们跟你们一起看看。
周四我看到的结果让我哭笑不得，因为他们算出的结果是48万美金，而不是38万！也就是说，按照他们做的waterfall 分析，我们应该赔Fks更多的钱！
看着手下这帮经理们，我实在是无话可说。
谁来给我讲讲到底怎么回事儿？我问。
我说吧，Luther 说。
OK，我表示同意。
这里面一共牵掣到3颗料，其中第一颗料（我们称之为A1吧）是2005年EOL的，过去近两年了，按照他们的算法我们应该承担30万美金的Liability，而如果纯粹地按照我们的waterfall 分析，我们应该负担48万美金左右；第二颗A2大约是1年前EOL的，我们应该承担5万美金；第三颗料A3大约是在您来之前两个月EOL的，我们应该承担3万美金。
那A1过去这么长时间了，为什么Fks才来问我们要liability 呢？Luther 你在这里好几年了，你应该知道怎么回事吧？
其实他们是从A3 EOL的时候才想起要A1/A2的liability 的，Luther 说。
他们以前就没有要过？我有点怀疑地问到，难道Fks的人能够愚蠢到两年后才来要什么liability？你让他们举证，他们什么时候开始向我们claim liability 的？有个e-mail也可以啊；另外，我想知道，他们的30多万美金是怎么算出来的？我们自己的算法是否正确？你们再回去研究一下，下周二之前我们必须先弄清楚事实，我尤其对A1这颗料感兴趣，我跟他们交代到。
周二出来的结果还算是有点东西：
A1这个料当时正常的采购提前期是10个周，按照VMI合同约定，我们需要承担10+2=12周的责任，其中的2个周是应该放在HUB里面的库存；按照waterfall 分析，这个料EOL的时候，我们历史消耗总计880,000，而历史最大预测总量则是1,000,000, net excess （净呆滞）=120K, 按照当时价格$1,5，我们的责任是$180K，再加上两个周的缓冲库存大约1,000,000/10×1.5×2=300K，总共就是180K+300K=$480K! 也就是48万！问题是，我们已经查出记录，当时Hub里面的实际库存大约只有150K, 价值大约$225,000，这笔钱已经跟客户清理了，而且财务记录证明，这笔钱已经返给Fks公司了，也就是说，我们最大可能承担的责任就是那个$180K了！既然已经把HUB里面的呆滞库存清理了，这说明，当这个料EOL的时候，大家确实谈过liability的问题，那为什么两年之后Fks还来要钱呢？而且是$300K呢 ？？原来他们是把自己“实际剩余的库存”还有那些所谓的没有取消掉的PO都算给我们了，这也没关系，这些东西按照正常逻辑都应该包括在那10个周里面啊？
我说Luther 你们有没有派人去Fks盘点过他们剩余的呆滞库存包括原材料、WIP以及成品的？Luther 说没有，当时太忙。
我说那把他们的计算依据给我看看，那30万美金是怎么算出来的。
Luther 一打开那个EXCEL表格，我看了一眼，就说，你们被Fks给蒙了！
Luther说，怎么说，老板？
我说你看，FKS的人聪明反被聪明误！A1这个物料，按照他们的BOM表，一共需要8个原材料，有电容、电阻、IC，还有小螺丝、外壳等等，你用他们报的库存＋PO除以每个物料的BOM用量，你看结果是什么？
Luther 一列公式，说，正好100,000呀！每颗料都是！
我说Luther，你相信这个结果吗？
Luther 说我明白了，老板，我明白了！Fks也忒他妈的欺人太甚了！
你们明白什么了？Luther, 老板，我怎么还是一头雾水啊？Jane, 那个物料计划经理懵懵懂懂地问道。
我说Jane啊，把自己的脑子啊要多用到业务上啊，我要出去抽烟了，只问你一句话，“100斤面粉能做出100斤馒头吗”？
100斤面粉能做出100斤馒头？那除非加水啊！
笨呢！
后来的事实证明，后面的两个“馒头”（A2/A3），Fks也给我们加水了，这个流氓公司啊，做事情一直这样，但你又奈何不得她，至少像Selex这种公司是没有办法的 － 这是两个极端，Fks耍流氓，手段无所不用其极，但人家关注运营，关注利益，据说他们的公司运作结构、政治环境一直比较稳定；而Selex则是这个行业的君子，向来彬彬有礼的样子，但内部政治玩得太厉害。在元器件方面做得也很差，回过头来还不得不买人家Fks的东西，你说能好了吗？况且这几年政治玩的越来越猛，所以竞争能力也就越来越弱了，结果就是不断地丢掉客户。
处理完了这个几个case，老板Sam又从美国回来了。
他一来，我就头痛！
据我个人的观察，Sam这个人是个典型的欺软怕硬，而且向来是对内硬，对外软，就跟我们的某些ZF官员似的。
Sam一来，那些PM们就兴奋，每次见到他就跟打了鸡血似的，这不，Sam还没到我办公室呢，就听那一个PM在跟他高声喧哗了 － 又在投诉我还有我们物料部。
Sam啊，你可来了啊！一个女PM老远就喊道。那女同志整天没啥事情干，天天在物料部呆着，撵都不走，但没人知道她到底是干嘛的。
你好你好，亲爱的Mary，怎么样啊，想我吗？Sam一边走，一边跟那女孩套着近乎。
想啊，都想死了！那女孩儿竟然发起嗲来了。
Sam说，你有什么问题啊？是不是又是shortage 啊？
是啊，是啊，天天缺料啊，物料部有很大的问题啊。
Mary这女同志都30多了，为什么一直连个男朋友都没有呢？我当时想，估计与她一贯的“作风”有关系 － 说话总是不着调，喜欢夸张，而且向来非常的general （泛泛，没有具体内容），长得也不咋的，还喜欢发嗲，有那个男孩子会喜欢她呢？
过一会儿，他们就到了我办公室了。
John啊，Mary还在投诉你啊！Sam一进门就大声喊道。
投诉我什么呀，我问道。
当然是shortage 啦，你们一直没有解决这个问题呀，Mary有恃无恐地跟我讲。
什么shortage 啊， 我问Mary。
那太多了！天哪！难道你不知道吗，John，你可是我们的物料总监呢！
能举个例子吗，我说。
你应该知道的比我清楚啊，John，你是物料总监呢！Mary 噘着嘴说。
废话！老子当然是物料总监，这还用你说嘛！我TMD最讨厌的就是Mary这种鸟人！有话不讲，有屁不放！见到老外就粘粘糊糊的，这TMD算什么事呢？！我说你要有事呢，你就赶紧讲，我给你个机会，没事就赶紧给我滚蛋！老子没时间跟你在这粘糊！另外，记住，以后要进我的办公室，不管有没有事，必须提前预约，否则别怪我不给你好脸色看！
Mary的脸色很难看， 说，John大哥啊，你怎么能这个样子呢？我也没有得罪你啊！
我说，你得罪我本人到是其次，你是在侮辱我的职业以及我的物料部的同事们！你在与人民为敌！
Mary说没有啊，老板，其实我是挺尊重你的！
OK，我说，那么，我问你，什么叫shortage ？
Shortage 就是shortage 啊，您做为物料总监不会连这个都不知道吧？Mary一脸吃惊地很夸张地看着我说。
我说我是在问你什么叫shortage，你想好了，然后再回答我的问题。
这个时候，管生产的GM Ted恰好也到我办公室来了。
我们前面提到过这个Ted，他是佛山这个公司的总经理，但他仅仅是个管生产的，其他的什么都管不了，我们物料部是汇报给Sam，属于全球的组织架构，品质的老大也汇报给全球的一个VP，好像是什么斯里兰卡还是巴基斯坦人的；财务与HR就更不用讲了，肯定是全球的组织。所以，基本上，这个人就只是一个生产队长了。此人是宝岛人，听说还有CPM（认证的采购经理）认证，但对供应链管理似乎是啥也不懂。
Ted一进门就说，John，这个问题很容易回答啊，我的生产线停了，这就是shortage 啊！你说对不对啊，Sam？
Sam赶紧点头说，yes, yes, sure, sure，you are right。
我毫不客气地说，对TMD个屁啊！
What did you say ? 你说什么？ Sam尽管没有听懂我的汉语，但估计也看出来了，我的话味道不太对，所以赶紧问我说了什么。
我说OK，各位，既然你们都在这里了，我正好上午没有什么具体安排，我们好好把这个问题澄清一下。我说Ted，你给我个例子，具体的，你现在到底缺哪个物料？
Ted说很多啊，你应该知道啊。
我说Ted您怎么跟Mary 她们一个level呢？她们不懂，您也不懂啊？你给我个具体例子，要具体到物料编码。
OK，Ted还真的从他那工服上衣兜里面掏出一个脏乎乎的小本子来，说P123456-001这个料是怎么回事？这个料我们已经短缺好几天了，生产线的工人一直在那闲着没事干，又不能放他们的假，一放假，他们就都不回来了！我压力大啊，John！
我说Ted啊，我完全理解啊，但这颗料为什么会有短缺呢？完全是因为你over build （过量生产）! 你知道吗？这个料只用在DL-A/DL-B这两个产品上，而这两个产品过去两个周的MPS都是在50K左右，而你呢，我来第一个周，你做了80K，我查了，这个在我们的BAAAN里面有入库的记录；第二个周，您更狠！你做了150K！我查了主数据，这个料本身我们设置了两个周的buffer stock，按理说，您只要按照MPS去排产，绝对不会有缺料的！现在的问题就是，您自己管生产计划，您想做多少，您就做多少，从来不考虑什么MPS以及物料问题，这TMD能不缺料吗？！！
我们不是一直在讲究pull - 拉式生产吗？Ted说，你知道的，John，我也是CPM啊，我也不是不懂你这个供应链管理啊，我提前生产，消耗了你的库存，你应该拉动原材料的采购啊！
我说Ted啊，老板啊，您可能是吃过猪肉，但您见过猪跑吗？SB都知道猪是4条腿的！就像您知道这个pull 一样！但是，系统里面具体是怎么pull的，您知道吗？？您做出的成品，一旦入了库，它就是on hand，这个on hand就要消耗我们的MPS，而当你的on hand 大于你的MPS的时候，你所有的on order （原材料采购订单）都会被push out 甚至是cancel ! 您明白这个道理吗？！
我过去一直这么做的啊！Ted 有点懵了，但还是煮熟的鸭子，嘴硬。
那很容易理解嘛！您过去一直在做一件错误的事情嘛！我毫不客气地说。
你怎么可以这么说话呢？John！
Ted这种人真TMD让我瞧不起！就事论事嘛！干嘛又说到我说话的态度上了呢？
我说不好意思啊，老板，我向来就是这么说话的！我是搞物料管理的，向来直来直去的，否则我不能做这份工作啊。您既然读过CPM，您就应该最理解我们啊，物料管理这个东西，不就是多了(excess)，就是少了(shortage)。但你无论是多了还是少了，那都是秃子头上的虱子，明摆着的事啊！所以，做我们这一行的，我们是不得不诚实啊，撒谎不得的，时间长了，这不，说话也就特直，也就很容易得罪人了。没办法，这可能就是人家说的职业病吧？所以老板啊，我们这些做物料管理的，往往是很难得到提拔，有份工干着就不错了！您就看我吧，几年前我来咱们Selex的时候就是总监，而且是咱中国人里面为数不多的几个总监之一，那个自豪啊，现在呢，您看，好多徒子徒孙、是人不是人的都是总监了，有很多甚至是高级总监、VP了！而我呢，还TMD的是个总监！没办法啊，老板，太聪明的人，尤其是那些虚头八脑的人啊，都去干研发、销售去了；太笨的人呢，要么做财务去了，要么就做HR去了，当然还有人去做生产了，但物料管理这活儿总得有人干啊，所以也只能是由我们这种直性子的人干啦！您过去一直这么做，并不等于你过去一直是对的，这也就是为什么出现我们现在的状态 － 该来的料来不了，不该来的都来了！为什么呢？人的精力是有限的，一个部门的精力也是有限的，你整天在over build，而计划员、采购员们又不敢讲，尽管系统要求push out、cancel，但还得满足你提前生产的需要，这样就把人搞的很疲劳，供应商也是疲于应付，我们的仓库也不得不记大量的手工帐，因为很多东西没有PO啊，结果反过来，每次跑MRP，计划员们都要手工查库存，查供应商的实际送货记录！你想想，这整个供应链管理系统不就是乱成了一锅粥了？所以，结果就是，人人喊累，天天加班，还没有好结果，不是吗？
哦，问题是这样的啊，Ted竟然擦了一把汗 － 看来这人也并不是我想象的那么蠢，我当时想，我甚至还有点可怜他了。这么大年纪了，到头来才发现，原来自己干了一辈子，竟然没有明白自己一直在干什么！
这个时候，我老板Sam发话了。尽管我们一直在说汉语，但外企白领的恶习，说汉语的时候总是要崩出那么几个英文单词，毕竟与专业有关，估计他也大体明白个一二三了。
John，他说，你知道吗？我们是ODM！
靠！他一张嘴，我就知道他狗嘴里面崩不出象牙来，他一直瞧不起我的EMS出身，就如同我一直瞧不起他的Sales出身一样。
他说，我不管什么BAAAN的逻辑，我也不懂那东西，我也不管什么over build, build ahead，我也不管你怎么处理push out, cancellation， 我要的是不缺料！这是你的责任！
我说我的责任不仅仅是缺不缺料的问题，我的责任就是尽可能地平衡需求与物料供应之间的矛盾，这个我有信心，但前提是MPS、生产计划必须由我的部门来控制。您可以用对客户及时交货、库存周转率、呆滞、供应链整体管理成本等KPI来考核我的业绩，但您不能不尊重我的专业能力以及基本的ERP逻辑，也就是说您不能干涉我的日常工作，尤其不能告诉我你必须怎么怎么做，因为很明显，您不懂这个领域，至少不是这个领域的专家，而，我，是。
OK, OK， 我相信你，John，我相信你有能力管理好这里的物料，但我还是想问你，为什么我们那几家著名的供应商如Intel、Vshay 、ST等一直在说我们一方面打电话向他们追料，另一方面，我们通过EDI或者supplier portal （基于web的供应商管理系统）发给他们的PO信息又让他们push out 、cancel呢？Sam有点生气地问我。
我说老板，刚才我已经解释过了，连Ted都听明白了，您怎么还不懂呢？
我不明白啊，你刚才没说这个事情啊！看来Sam真的上年纪了。
OK，我再解释一遍：由于你over build，你手中产生了大量的成品库存，而这些on hand的成品库存已经大于MPS的loading，除非你把成品及时发给客户，而现在的问题是，客户不需要我们的库存，所以，每次跑MRP系统都会自动产生push out、cancel 的信息，这是系统的正常逻辑。
那怎么解决这个问题呢？Sam问。
我说出路有三，或者说三种选择：
A：停止over build，严格按照MPS安排生产；
B：加大MPS loading；
C：增加人手，特别是物料计划员人手，手工处理MRP结果。
那不行，那不行！我还没有说完呢，Ted已经开始摆手、摇头了！
Sam也说，我们有产能，有工人，总不能让他们闲置吧？我们应该把东西生产出来，然后，把压力转嫁给那帮销售以及PM们！每次管理会，他们不都是抱怨我们没有物料、生产不出来，耽误了交货或者丢掉了订单吗？我要让他们闭嘴！彻底闭嘴！
这个白痴简直是疯了！我当时心里想。
那么，你们就采取B或者C措施，但是对于B，出了事故，我可不负责任。我没好气地说。
B风险比较大，Ted说。看来这个人还不是狗屁不通。
没关系！Sam大包大揽地说，这样至少短时间内我们可以解决物料短缺的问题。
这是饮鸩止渴！我不得不提醒你，Sam。
没关系嘛，让PM们多放些销售预测，这样我们不就可以顺理成章地多放MPS了吗？呵呵，这个注意好，我去跟他们谈。Sam像打了鸡血似的突然年轻起来了，两眼放光，不大的小个子，竟然在我的办公室里面转起圈来了。
后来，一个PM跟我谈起这件事情，他问我，你觉得Sam这个人到底懂不懂供应链？
那是个白痴！supply chain idiot ! 我毫不客气地说。
那第三个选择呢？Sam问我，你是否可以保证让供应商不再得到那些令人 confused （迷糊、混乱）的信息？
第三个方案那几乎是不可能实现的，我说。
Everything is possible（任何事情都是可能的）! Sam总是喜欢讲每个人都知道的大道理。
Yes, but you need to know how much the possibility is ! 是的，但你应该知道可能性有多大！ 我毫不客气地顶了回去。
那你到底需要多少人？Sam还是不甘心。
我说我没有这么做过，但我们不妨简单地算个帐：
- 我们有12, 238个独立编码的正在使用的物料；
- 正在使用的供应商有589家；
- 扣掉1,210个成品、半成品编码，然后再扣掉35％的VMI物料，我们还有7,168个按照PO交货的物料；
- 我们最长的采购周期是44个周，最短的是2个周，按照物料编码，我们平均采购周期是19个周，即使按照花费(spending)，最新统计也是12个周；
- 那就意味着我们的PO actions message （MRP行动信息）大约在7,168 × 19=136，192，实际上也是十几几万条信息；
- 如果我们每条信息都手工处理的话，您说我们需要多少个物料计划员？
Sam说应该怎么算？
我说很简单嘛，按照一个计划员一天工作8个小时，不吃不喝不抽不上厕所，一天有效工作时间是8×60=480分钟，按照一分钟处理3条信息计算，那么我们一共需要136,192/(8×60×3)=94.58＝95个计划员！
那就雇上95个计划员嘛！Sam一脸不在乎地说！
Ted、Mary，还有我的几个手下，加上后来的几个PM，包括我在内，都傻了眼！
无知者无畏！
没有知识的人是无知的，然而无知并不可怕，可怕的是无知者无所畏惧。
我知道我们无法继续讨论下去了，我说老板，您先到office去休息一下，我们慢慢来吧。
OK，OK, Sam连声说。
看来老家伙也累得不轻啊。
有时候我也觉得挺可怜这个人的，这么大年纪了，每隔一两个周就要从美国飞过来，体力上受不了不说，心理上压力也大啊。关键是他还经常被老板骂、被那帮愚蠢的sales、PM们攻击，再加上自己是sales出身，对供应链管理又不懂，又遇上我这个自以为是、向来对事不对人的手下，你说他能不累嘛！况且你不懂也不要紧啊，你放手让我做啊，您可以坐在美国，每天喝着咖啡、高兴了，还可以整点小啤酒，多爽的日子啊！您要做的就是坚决支持我、我的团队的工作，对于那些狗屁投诉，该打回去的坚决打回去，该保护的坚决保护；该给我升职加薪的，您就坚决去争取，不就完了嘛？！当老板的，就如同是一把伞，兄弟姐妹们给你拼命地干活儿，您老就把握好大方向，把兄弟们给罩着、保护好，然后您就享福就好了，不是吗？清朝的大臣李鸿章先生有句话说的好啊，男人连当官都不会，你还能干嘛呀？
多有道理的话啊！
下午，Sam突然心血来潮，到我办公室说，John，我想晚上请大家吃个饭，你看如何？
我说好啊，老板埋单嘛，免费的晚餐，谁不高兴啊！那我就通知那几个经理、主管啦，饭店我帮你搞定了。
他说No, No, 不仅仅是几个经理，而是所有的人！
我靠！我当时想，这得花多少钱啊！不算仓库的工人，整个物料部职员加起来大概有80人，每个人平均100块，那也得七八千呢！
管他呢，反正老板掏钱。跟他反复确认了，晚上6点从办公室准时出发，我亲自通过电邮给大家发出的邀请，并让我的助理再口头提醒大家，不要迟到，5：59分前准时上车出发。
5:30一下班，我们预定的几辆中巴车就到了，我的小秘书就开始组织大家上车，先去坐着也好嘛，否则拖拖拉拉地去吃顿饭，给老板的印象多不好啊。大家也都很高兴，很配合的，收拾东西按次序上车走了，我则是一直在外面抽着烟，一边帮忙协调着大家上车，直到快6点了，剩下最后一部车，加上我在内，还有Sam，也就是七八个人了，我突然发现Sam竟然不在我给他安排的办公室里！刚才还在啊？我赶紧打他手机，通了也不接，跑过去一看，他的行李还在，估计上厕所了吧，我又点上一根儿烟，等等吧，我告诉司机还有其他的同事，老板嘛，呵呵！大家说没事没事，他忙嘛！我们再等等，不着急。我说这不好吧，为了他一个人，害得大家都在这里干等着，要不大家先上车走，我一个人在这等他，一会儿再让车回来接我们就好了。大家说没事的没事的，正好我们可以趁机多聊一会儿。于是，我又发一圈儿烟，有点心痛啊，这一阵子我老婆严格控制我的烟量，一个月才给买一条大中华，我平均要3天才可以抽一盒烟，这倒好，一会儿我那盒大中华就被这帮烟鬼给干光了！问题是，Sam还是没有回到办公室！TMD，我想你就是拉肚子也不需要这么长时间吧！Call他！还是没人接！
直到快7点了，大家都有点不耐烦了，有人甚至提出说咱自个儿回家吃得了，Sam从另外一栋楼急急忙忙地走过来了！Sorry! Sorry ! Sorry guys! 他老远就喊起来了。
我说你干嘛去了？
他说不好意思，不好意思，快6点的时候，我去B7找几个PM开会去了，另外我也约了他们一起参加我们的晚餐。
我说你怎么不接电话呢？
电话？Sam浑身摸了一遍，嘟呐了一句, Fuck! Where is my phone ? 我的手机呢？
我说别找了，赶紧走吧，都TMD 快7点了，大家都等着你呢！
Sam说给我两分钟，我去收拾一下东西，马上走。
我说OK啊，你赶紧的。我们继续在外面等。
大约过了至少5分钟，还不见那老家伙出来，我就直接去他办公室了，推开门一看，我差点晕过去！他老人家正背靠在椅子上，对个坐着那个从宝岛来的sourcing manager，他们还在谈话呢！
我靠！这TMD什么鸟人呢？！你TMD以为你是谁啊？！我当时的确是愤怒了，我说Sam，你能否尊重一点别人？！我们已经等了你一个小时了！
他说， sorry, sorry, John, let’s go .
TMD！这鸟人的sorry竟然是这样的廉价，一分钱都不值！从那之后，我听到他说sorry 我就恶心！
老家伙这次只在这里待了一周就匆匆回美国了，说是Greg，我们的总裁找他有急事。有小道消息已经从其他地方传过来，又一场人事大地震很快就要在我们这个事业部发生了。
Sam走后，我抽空去访问了几家附近的供应商，尤其是那些人力密集型的企业，快过年了，员工流失、产能保证等等都是个大问题。这其中就有那家让我帮忙处理了6万美金liability的企业，这一阵子他们一直叫着没人，做不出东西来。
我带着那个负责这块的采购经理一起去的，他们的接待还是很友好的，尤其是那个找过我的销售经理，倒茶倒水的，很是客气。
我说你们为什么出不了货啊？到底有什么问题？
他们负责运营的那个经理，看起来象是宝岛人，叫什么CJ的说，John，不瞒你说啊，我们确实是人员流失太严重啊，没有产能啊！
你现在有多少条线在跑变压器项目？我问。
10条线吧，他说。
给我们做的有几条？
3条，他说。
按照我的本月订单情况，你应该给我几条线做？
那多去了，他说，光你们自己至少需要8条线。
那你为什么不给我安排8条线而只安排3条线呢？我继续问道。
不敢那么做啊，老板，那个宝岛人可怜兮兮地说。
我问：怎么不敢？
他说您既然这么问了，我给您看个东西，说着他就从自己的裤兜里面拿出一张纸。
我一看是张曲线图。
他说，John老板啊，你看，你们去年也是这样的嘛，12月、1月需求是几百K一个月，害得我付给工人两倍、三倍的工资，糊弄他们春节在广东过，给你们加班加点地生产，结果呢，到了2月、3月，你们的订单一下子就全给cancel了！给你们送货，你们都不要啊！害得我手中留下一大堆库存不说，我八九条生产线上的几百人呢，一下子啊就得放假啊！今年你们又是这个样子，而且还要跟我们做什么VMI，我哪敢开那么多线啊？所以啊，我现在只你给你们3条线，饿不死你们就行了！你们真正生产线上需要的，你们的采购员就催我了，我就适当地给你们临时调一下生产，呵呵，只能是这样啊，你们的预测我连看也不看，那东西没法相信啊！
我无话可说，因为在我们老板的英明领导下，我们的MPS的确就是这么放的！
中国人不傻啊，宝岛人也是咱一家人，当然也不傻啊，傻的是我老板啊，那个自以为是的美籍印度佬！
我对供应商说，OK，我们可以立即把VMI模式改回PO模式，请你按照我的PO准备产能、安排具体生产，你只要是按照PO生产出来的东西，我保证收你的货！还有其他的问题吗？
真的吗？那个宝岛人眼睛瞪得大大的。
我说我保证做到，但你也必须做到严格按照我的PO生产、交货，不要等我的采购员催你，这很不正常。
他说你的前任那个叫BC什么的大新人从来就没有做到过啊，说的好好的，到时候就不认帐了！
我说你放心，我是中国人。
我听我们销售经理讲了，您是大陆人，很讲信用的，上次那个6万美金的事情您就给摆平了，我们非常感谢啊。但说实话，您怎么看，怎么都像南洋人，那个宝岛人摘下眼镜，笑嘻嘻地跟我说。
我的智商有那么低吗？我毫不客气地反问道。
那是，那是，您老一看就是个正派的人，那个宝岛人赶紧说。
我说OK， 还有其他问题吗？
还有一个小问题，不知道您是否可以帮忙？那个供应商小心翼翼地问到。
什么小问题？与我们有关系吗？
是的，是的，他说，您是否知道铜材一直在涨价？
知道啊，我说，那又怎么了？
说实话我们现在是赔本在给你们做生意呢！
怎么会呢？我反问到，赔本的买卖谁会做啊？
咳，我们也是没有办法啊，上次跟你们谈新的季度价格，你们的sourcing 要求我们降价10％，我们说即使不降价，我们还赔钱呢，这价格怎么降啊？结果你们的一个sourcing 说啊，好啊，你不降价，老子就废掉你们的所有生意！我们害怕啊，最后还是降价了5％。
是否所有的产品您都赔钱做呢？我问。
那倒也不是，供应商说，几个小批量的产品我们还是有的赚的，只是最近的两个产品，好像供应给APL的，产品需求量大，价格又低，我们是多做多赔啊！
我说这个季度可能是没有办法了，您也知道像我们这种公司，除非极个别情况，否则在季度中，是不可能随便改变价格的。
我突然明白了，我说，这就是你所说的“饿不死你们就可以了”的真正意思吧？！
不不不，您可千万别误会，有这方面的意思，但你们的预测也确实没有人可以相信呢。
我说好吧，价格的东西我说的不算，但我可以帮你们跟我们的sourcing 反应，BC就是负责这块的，我回去跟他谈谈，但在这之前，你必须要满足我的PO交货。我同时希望你们以后报价的时候要注意合理性，我们也不是不讲道理的，做生意嘛，长期关系是最重要的。
他说感谢感谢，然后我们就离开了。
回到办公室，我立马给BC写了个邮件，把供应商的意思跟他讲了一下，希望他在下季度QBR(quarterly business review，季度业务评审)重新谈价的时候，适当考虑原材料的价格趋势，该维持原价的要维持原价，该少降的要少降嘛，总得让供应商生存下去吧？否则人家连货都不给交了，耽误了给我们的客户出货，那可是有巨额罚金的，损失就更大了。况且我们是所谓的ODM，VAM(value added manufacturing 生产增值)还是比较高的，每个季度只要达到指标就可以了，何必把供应商给压死呢？
BC马上给我从大新回了个邮件，同时拷贝给Sam，他说，John，我不同意你的观点。供应商不交货，你应该亲自去供应商那里追货，而不是天天坐在办公室里，我以前就是这么做的；对于供应商，你不应该同情，你应该 kiss（亲吻）, hug（拥抱）, then threaten（然后威胁）他们！
接着，Sam也回了个邮件, agreed with BC（同意BC的观点）。
我无话可说－人TMD跟猪怎么对话呢？
更恶劣的是，我发现，我上下左右全是猪，也就是说，我不是转到沟了，我是转到猪圈里了。所以，当年从那里离开的时候，很多人问我，John，为什么要走呢？我说我先问你个问题：当你面对一群猪的时候，你能做什么？你要么把自己也变成猪，跟他们一样，同流合污；要么你就把猪都杀了，然而这似乎又不现实，因为你的老板跟他们是同一个物种；那么，你唯一的出路就是撤了，否则，你被猪给咬了就不合算了。
对待猪没有什么好说的！我毫不客气地把Sam跟BC的邮件转给了几乎所有我在Selex 认识的人！我说各位，大家当成一个案例来讨论一下吧，难道我们就这样做SRM(supplier relationship management供应商关系管理)？ Kiss, hug, then threaten?
很快，我得到了很多人的反馈，最经典的说法来自于GPC（global procurement center全球采购中心，负责全球sourcing ），他们一直跟我现在的这个事业部的sourcing 有矛盾，原因是这面的sourcing 一直是独立的，不归GPC管，所以，他们的说法也很狠毒，他们说，Sam跟BC这哪是在搞供应商啊，这简直是在泡二奶呢！压根儿就没想跟人家长久！
GPC的说法也TMD挺恶心的！现在这些搞sourcing 的没他妈一个好东西，当年我做sourcing 的时候也不这样啊，我当时心里想。唉，时代不一样了。
马上就要放假过年了，安排好了假日期间的值班计划，把重要的供应商的交货情况也检查了一边，该提前回家的人也都走了，我因为没有什么别的事情，决定坚持到放假前最后一天，反正也没啥事情，于是我就坐着班车就到办公室来了。
结果当天还真发生了点事情，而且还不小。
事情是这样的，中午我带着仅剩下的几个还没有回家的计划员、采购员一起到外面吃饭，刚回来，准备收拾东西早点回深圳呢，突然听到几个人在我办公室外面吵吵闹闹的，而且还有有一个女孩的哭声！
当时那个物料计划经理Jane也在，我就问Jane到底怎么回事，Jane说没啥事情的，老板，就是那个叫Anna的采购员跟生产线的一个经理吵了一架，现在没啥事情了。
我说好啊，大过年的，没事就好，我要收拾一下东西先走了，你们也早点走吧，回家准备准备好过年了。
大家都很高兴，正准备收拾东西走呢，那个叫Anna的采购员竟然哭着跑到我的办公室来了。
我知道一时半晌的是走不了了，顺便把Jane也留下了。
我说Anna，到底是怎么回事啊？大过年的，怎么哭起来了？
我不问还好，一问，那姑娘哭的更凶了，看起来冤屈很大。我赶紧让Jane把我的办公室门给关上，把窗帘打开就好了。
Anna哭着说，老板，那个叫Johnson的生产经理简直是欺人太甚，您可要给我做主啊！
我说你慢慢地说，顺手把一盒子餐巾纸推到她眼前。
她哭哭啼啼、断断续续地给我讲了整个事情的经过：
要过年了，生产线值班的经理Johnson就给她打电话，而且大家都用的是免提电话。Johnson说能否把一些走JIT的包材提前让供应商送过来到我们自己的仓库，免得年前年后找不到人，耽误了生产，因为他们老板Ted说了，春节期间要加班生产APL的产品，不希望因为包材的短缺而导致停工。
Anna 也同意了，但有些供应商已经开始放假了，一时半晌地联系不上，但她已经检查过供应商的库存了，都没有问题的，但那个Johnson呢就是不同意，说你必须提前把所有的物料在今天都拉到仓库，否则后果自负。Anna说你说话能否客气一点啊？有什么后果啊，你们假期加班生产，我老板John本来就不同意啊，你们生产的数量已经远远大于MPS的需求了，只是呢，我跟这些包材的供应商关系不错，人家放假前，提前给准备了大约两个周的库存，已经是很不错了，你还要怎么着啊？那个Johnson也是头倔驴，随口就骂了一句，你老板算个屁啊！不就是个director 嘛，我老板还是GM呢！Anna说你不要骂我老板啊，你要骂就骂我吧，这管我老板什么事啊？没想到那头倔驴竟然说，你们物料部没有一个好东西！都TMD跟供应商穿一条裤子！当时尽管是放假前最后一天了，但办公室里面还是有很多人的，大家都听到了，所以那个Anna就很委屈地哭了起来。
我说你说的都是真的吗？
Anna还没说话呢，Jane就连忙说，是的老板，我也听见了，当时那个Johnson跟吃错了药似的，大喊大叫地在电话里面把咱们全骂了！
娘稀屁的！是可忍，孰不可忍！
我捞起电话打那个小子的内线，没想到他真还那里。
我说Johnson吗，我是John。
什么事啊，John，那小子竟然跟没事似的。
我说你为什么骂人啊？听说连我也骂了？我强压着怒火。
你能听我解释吗？他问。
你没有必要解释，我只是问你，你是否骂我的人了？
他说你听我解释嘛！
我说没有必要！你要是个男人你只要承认你骂人了就可以了！
那我不跟你说了！那头倔驴竟然把电话给我摔了！
我平生最讨厌的就是别人给我摔电话！尤其是那些跟我平级或者级别比我低的！
妈妈的，看来你是找死啊！我对敌人向来就不知道什么叫手软！必须给他来个秋风扫落叶！
我捞起电话打给Ted, Johnson的老板，也就是那个生产队长。
我说Ted您在办公室吗？我想向您汇报个事情。
他说我不在啊，我在家里收拾东西呢！我老婆孩子今天要从日本飞过来陪我在这里过年呢。
TMD，他老婆竟然是个日本人？我没好意思多问。
我说好吧，那我在电话里跟你讲吧，就是关于Johnson跟我的采购Anna那件事情。
那件事情呢，我已经知道了，Johnson也向我汇报了，我呢知道你不支持我春节加班生产，但那是我已经决定的事情，我老板Nelson也同意了，你们就得全力支持啊。
我说尽管我不同意，但是我还是想方设法支持你了，但你的人，也就是那个Johnson，他把我的采购员骂哭了，你看这事怎么处理啊？
Ted说，哎呀，John啊，他们同事之间吵吵架也正常嘛，有什么大不了的？
我说您可以不当回事，但我必须当回事！他把整个物料部都给骂了，您知道吗？Johnson必须向我的采购员道歉！
有那么严重吗？那你没有给Johnson打个电话啊？Ted 拖着官腔问我。
我说Ted, 我做的很好啊，我主动给他打电话了，结果他把我的电话也给摔了，你就可想而知了，这小子对我的手下人会是什么态度啊？他必须向我的人道歉！
John啊，有必要这么小题大做吗？年后我让他给你赔个不是就行了嘛。Ted有点不耐烦了。
我说，Ted，看来我是打错电话了，没想到您也是这个态度！您现在给我句话，这谦到底是道还是不道？！
年后再说吧，Ted竟然也把电话掐断了。看来生产部的人从上到下是一个德性！
我愤怒了！我彻底愤怒了！我发火儿的后果会是很严重的！我当时想。
我立即给Ted写了一封邮件，并CC我老板Sam，他老板Nelson，还有我们亚太区HR VP那个叫Grace 的。
我在邮件里说Ted，对于您处理这件事情的态度，我是绝对不能接受的！当我听到这件事情的时候，我第一时间主动地给你的manager打电话，然后他把我的电话给摔了；我接着又给您打电话，您跟他一样，也把我的电话给摔了，您还说我这是小题大做！事已至此，我不得不小题大做了！我之所以把这封邮件CC给Sam、Neslon、Grace等人，您可以认为我这是在做escalation！我的要求很简单，现在，你、还有你的经理，必须向我、我的手下道歉！否则，我将继续做escalation，直到Pierre，我们全球的CEO那里！我就不信在Selex就没有人管这件事情！
发完邮件，我把它单独转给Jane 、 Anna，告诉她们你们先回家过年吧，这件事情，我将坚决斗争到底！
Anna当时很受感动的样子，说，老板，真是太感谢您了！以前我们受了别的部门的欺负、被人家骂了，我们过去的老板不但不管我们，回过头来他还要再把我们给骂一顿！
我说不要把我跟那些洋垃圾相比，他们是他们，我是我。你们先回家好好过年吧，别太当回事，就当是被驴给踢了一脚，我会去替你们收拾那些蠢驴的。
老板要不就算了吧，得罪了他们，您在这里也不好干啊。Jane跟Anna几乎是同时向我表达了他们的担忧。
我说你们不要管了，我在Selex 也不是一天两天了，要说上层人脉包括全球HR的，咱还是有点的，你们赶紧回家过年吧，代我向你们家人问好。
两个姑娘刚走，HR VP Grace的电话就从香港打过来了。
在了解了大体情况之后，Grace说，John，这件事情从头到尾你做的没错，也感谢你在需要的时候能够想到HR。我支持你！但你看能否这样呢，明天就是除夕了，今天你也早点回家，现在美国时间已经是下半夜了，估计Sam跟Nelson也看不到你的邮件了，我明天上午跟他们通电话，然后再给你电话，好吗？
我说非常感谢！新年愉快！然后就回深圳了。
第二天一早，先后接到Sam、Nelson打来的电话，他们纷纷表示很气愤，说这个Ted怎么可以这样做事呢？自己的手下做错了也就是了，怎么自己作为一个GM也不懂的如何处理people问题呢！
他们都表示支持我的做法，但同时也说，只要Ted跟那个经理道了谦，这事是不是就可以了？就不要再往上escalate了？
我说OK，谢谢老板们！新年快乐！
说句实在话，这是我老板Sam 做的唯一一件让我比较满意的事情 – 看来任何人都是有点长处的，就像秦桧也会有一两个朋友一样。
年后开工，我晚回去一个周，我几乎都把这件事情都给忘了，Jane跟Anna还有当时在场的几个采购员、计划员都跑到我办公室来了。我给吓了一跳，还以为她们是来问我要红包的，我可是没有习惯发这个东西的，当然也就从来不准备。结果她们笑嘻嘻地说，老板，您不知道啊，上周一刚上班，Ted就跟Johnson就来我们办公室了，当时您不在，他们非要拉我们几个出去吃西餐不行，说是赔礼道歉来了！
那你们没有多去几个人啊？我笑呵呵地问他们。
去了，那天我们物料部来上班的人几乎都去了！狠宰了他们一把！
Jane 说，老板，您可能还不知道吧，那天出去吃饭，Johnson把我单独拉到旁边说，你们咋那么狠呢！这么点小事情，整的动静这么大？我说，谁让你这么倒霉呢，正好落在我老板John手里！
这件事算是就这么过去了，再到后来，那个叫Johnson的小子，每次见到我都说，John大哥啊，你是我见过的最牛X的物料总监！
我说，谢谢，应该的，应该的。
年后开工的一两个月内基本属于淡季，也没有多少事情，但很快就到3月底了，按照Selex的传统，这是上一个财年结束，所以关于产值啊、库存啊、呆滞啊，财务这个时候就会经常找上门来跟你review。
还好，我来佛山3个半月，整个产值跟目标的差距越来越小，2月底尽管是春节期间，但历史上第一次实际产值超过目标，3月份非常接近，目标是US$30M，实际出货US$29.8M，也算不错了，因为有实际PO、包括VMI的有效销售只有US$22M，也就是说我们当月over build 有七八个M$。
产值算是达到了， 但仓库也爆仓了！很多电子料都没有地方放，只好放在那些没有温湿度控制的地方，其处境极其令人担心。还好春节期间，广东的温湿度还算可以，但这个时候，那个物流总监、大新人、我前任的前任，也就是SL却不干了！
他过来找过我多次，John，我要拒收你的来货！我的仓库已经爆仓了！
我说我正在想办法自己控制MPS loading，但这个你是知道的，我们老板Sam以及那帮PM们会非常不高兴的，除非没有物料短缺，否则，他们抓住把柄就会整死我的；同时我们开始每个周看那个 MRP actions message，按照物料尺寸大小而不是按照价值在排优先级，能够push out我们一定会push out，尽管我们老板要求我们“只能pull in ”；另外，我们列了一个清单，正在GPC的帮助下，把那些与其他事业部公用的供应商拿出来，先跟他们搞定VMI或者JIT模式，目前我们只有百分之二三十的比例，目标争取在本季度内达到50％左右。所有这些措施的效果将在一个月后慢慢显示出来，你看能否再坚持一下？
SL也算通情达理，毕竟他自己也做过物料总监，再不懂也明白个大概。他说，我知道你也难啊，MPS loading的权力不在你这里，老板也不给你争取。哎，他也是被缺料给吓怕了，你既然有这些措施，好啊，我支持你！只是谁也不知道你能够在这里干多长时间呢，呵呵我的朋友，多保重！
过了几天，我才明白SL的“多保重”是什么意思。
Sam竟然从全球找了一帮搞lean的人到佛山来“帮助”我降低库存！！
我写邮件问Sam，你为什么要这么做？库存高了，也不全是我的错啊，再个说了，您当初不是明确告诉我不要管什么库存、呆滞问题吗？到现在仓库爆仓了，您把事情都推到我身上？再说我已经在采取措施了，估计一两个月内就可以见效果了，不明白您为什么把那帮搞lean的瘟神给请过来捣乱啊？
Sam说 , John，你不是说过，做物料总监的职责就是要平衡需求与供应的矛盾吗？我怎么看到的结果却是爆仓啊？
我当时气得差点说不出话来！如果他当时在我跟前的话，我甚至都能踢他两脚！
这TMD叫什么人呢？！
我很郁闷地在外面抽烟。
一个大马的搞品质的哥们儿老远就跟我打招呼，嘿！John，看起来你很郁闷啊？怎么一个人在孤独地抽烟啊？
我说是啊，我TMD碰到鬼了！
他说怎么回事啊，是不是仓库爆仓的事情啊？
我说你怎么知道的？
他说你老板说的啊，他从美国发邮件给了很多人，说是由于你对库存控制不力，导致仓库爆仓，从而带来很大的质量风险，所以他决定请global lean team的人过来“帮助”你。
TMD！我终于明白了！
他说你还不知道吧？你老板是哪地方人？那个地方的人，我们就说是B国吧，在我们大马有句谚语：当你同时碰到一条毒蛇，还有一个B国人的时候，你先杀掉谁？who do you kill first ?! 你知道正确的答案是什么吗？
先干掉B国人！我毫不犹豫地回答说。
对喽！那哥们儿接着解释说，宁肯被毒蛇咬死也要先干掉B国人！道理很简单，如果你先杀了毒蛇，你一定会死在B国人手中，但如果你先杀了B国人，毒蛇却不一定能够咬死你。
过了几天，果然来了三个搞lean的兄弟，都是B国人，严格讲是B国籍的大马人，他们如果不笑的话，一黑天你是绝对找不到他们的。
他们一来我办公室就大喊大叫，John，我们是来lean你的库存的！
我说好啊，welcome。
他们其中一个领头的叫Kavi说，John，我们需要你的配合。
我说怎么配合啊？
Kavi说，我需要你马上成立一个flying tiger team（飞虎队），然后由你亲自带队，跟我们一起搞，lean你的库存，要专职做两个周，我们希望两个周之内把你的库存降低一半！而且每天都要看到效果！
两个周降低一半库存？？我非常好奇地问他们。
是的，halve the bad（把坏的东西去掉一半）! Kavi态度坚定。
我说那怎么可能呢？
John， do you know what impossible means ? 你知道impossible (不可能)是什么意思吗？Kavi说着拿起一只白板笔在我的白板上写到impossible = i am possible，“不可能”就是“我是可能的”。John，everything is possible la ! 任何事情都是可能的啦！Don’t ask questions la, just do it la, John! 不要再问问题啦，做啦！－ 大马人的英语总是那么啦来啦去的，而且总也啦不完。
我说OK la, OK la，听你们的，至少你们发明了很多词汇，包括la之类的。
Kavi接着说，从明天开始，每天早晨8点，全体飞虎队成员开会，布置当天任务，下午四点开会检查当天成绩，你需要亲自做presentation， 用大白纸就可以了。
我说早晨8点我们的班车还没到公司呢，而且到了公司我们也要吃早餐啊，我们正常的上班时间是8点半啊！
那就让班车改时间嘛！Kavi很不在乎地讲。
我最佩服的就是他们这种lean的精神！不行就改嘛！
我说那你帮我去改吧！这班车可不是我的专车啊！
那就8点半开会吧！Kavi马上改了回来。
第二天一早，会还没有开，我就跟那个Kavi干了一架！
我开会从来是不迟到的，但那天恰好接到我老板Sam从美国打过来的电话，而且是在8点28分，我已经到了会议室门口的时候，我一看手机是国外的号码，估计是他的，所以我就接了，但我告诉Sam我马上要开会，lean的会议，他说没关系，然后就啰啰嗦嗦地给我讲了一通废话，让我一定要端正态度，这不是针对我个人的，恰好相反，他认为呢我做得还不错，转到这里几个月，最起码每个月的产值是基本都达到了，这是佛山工厂历史上从来没有的，当然了，这也是他的 buffer strategy 起了作用等等，所以呢，希望我全力支持lean team，并且要跟他们多学点东西，怎么样去控制库存。
我说Sam，其实我非常清楚怎样控制库存的，您只是没有给我足够的授权罢了！连TMD的push out 、cancellation您都要管，我还怎么干？！更不要提MPS loading 了！
他说John，我这也是保护你啊，你想想，MPS就那么好load？load多了是excess even obsolete （多余、呆滞库存），load 少了是shortage（物料短缺） 啊？那个MPS有什么好玩的啊？
我说老板你错了，我当然很清楚您老没有玩过supply chain － 我说的“玩过”可不是那种自己玩了一两年，然后就自己认为“懂”了的人。真正玩过供应链、物料管理的人的都知道，供应链管理不就是“多”了，就是“少”了，问题是我们要求的目标却是既不能太多，也不能太少，或者最好是“正好”，而“正好”几乎是不可能达到的目标，那就像数学上的极限，只能无限趋近。而要达到这个目的，供应链管理中的计划手段就成为一个关键，其他的都是执行。而计划则是分为需求计划、生产计划、物料计划、库存计划等等，在所有这些计划中，需求计划则是重中之重，通过S&OP流程，最终的输出就是一个MPS，而这个MPS一旦进入MRP系统，就决定了整个需求与供应链所有链条上的合作伙伴的命运。所以，从这个意义上讲，需求计划才是真正的计划，是计划中的计划，是计划之王！只有这个计划才是真正的plan, plan ahead， 而其他的计划则或者是scheduling（安排）， 如生产计划，或者仅仅是个 projection（预计）。要玩好供应链，关键就是要玩好PLC（产品生命周期）与MPS，而这些恰恰是我本人的特长，尽管我几乎什么都做过，但我个人的特长、爱好则是玩需求计划。您想想，在EMS行业我都敢玩这个东西，我一年二十几个亿美金的生意，而且从来没有出过大事，这是我原先老板对我的评价，我们现在做所谓的ODM生意，那不是更容易玩吗？！ 我不明白老板您担心什么？
我是担心你搞不定啊，John， 你想想我都搞不定啊， Sam叹了口气说。
你都搞不定？ 你当然搞不定了！你TMD不懂啊！但老子却有十几年的功夫啊！我心里愤愤地想！但嘴上没吱声，只是说，好吧，老板，我们还要开lean的会呢！
他说Ok, Ok，你赶紧去吧。
这个时候已经是8点40 了！
Kavi就站在门口！
John, why are you late ?你为什么来完了？
老板打电话给我呢，我没好气地说。
That’s excuse ! 那是借口！Kavi 朝我吼道。
Fuck you! What’s excuse ? 靠！什么叫借口？！ 我TMD也火了！
That’s excuse, John, I do not care what’s the excuse! The fact is, you are late! 那就是借口，我不在乎什么借口，事实是你确实来晚了！
Yea yea that’s the fucking fact， but so what ?! 好好，那是TMD的事实，我没好气地说，但那又怎么样呢？
一屋子的人都在看着我们吵架，包括其他会议室的，很多人因为深受lean之害，所以看到这个场面，有不少人明显地在幸灾乐祸地微笑着 ……
OK, OK, John, you can not be late again, 好吧，你不能有下次再来晚了, Kavi放低嗓门说。
I do not want to be late, either, but, please tell my boss，do not give me that kind of fucking call just before the meeting, ok ? 我也不想晚啊，我说，但是你能告诉我老板，以后不要在我开会前给我打那种狗屁电话吗？
Kavi说，OK, OK，我们开会吧。
开会的时候，Kavi以为我们什么都不懂，给我们讲了什么叫7大浪费，什么叫5 why 7 ways （5个为什么、7种方法），什么叫看板、物料超市等等，啰啰嗦嗦地讲了将近一个小时，我实在不能忍受了，说Kavi 你讲这些我们都听了无数遍了，您是否可以回答我一到两个问题，然后我们就干活儿去？他说可以啊，你问吧。我说你看嘛，你们搞lean的人一直是自相矛盾的，你们不是一直说“don’t ask questions, just do it”嘛？你怎么还允许我问问题呢？那好吧，那我就问你，一方面，你们说don’t ask questions, just do it, 另外一方面你们又说, 5 why 7 ways， 这不是自相矛盾吗？这都是你们的名言，但我们一直不太理解，总觉得是矛盾的，您看能否给解释一下 ？
Kavi说，喔？这个问题我还从来没有想过呢！
那我说OK啊，第二个问题，从库存控制的角度讲，你应该如何着手帮助我们控制库存呢？您不是说在两个周之内，把我们的库存halve掉一半吗？具体应该怎么操作呢？您是否有现成的方法或者工具让我们去实施？
Kavi说这个问题简单，去仓库嘛！到现场嘛！Dirty your hands! 坐在办公室里面，怎么能降低库存啊？
我同意，仓库该去，现场也应该去，但问题是，去了之后具体怎么做呢？
好办嘛！把你所有采购员的办公室都搬到仓库去！
去干什么？我问。
降低库存啊！Kavi感到很奇怪地说。
我是问how=怎么做？您还是告诉what＝做什么？我很不客气地回敬道。
看到多余的库存就扔掉！就这么简单！Kavi似乎有点急眼了。
那您怎么知道哪个物料是多余的呢？我问。
这还不简单嘛？！Visulize！可视化嘛！Kavi说。
可视化的前提是“知道 what”，但现在的问题是您都不知道哪些是多余的，您怎么可视化呢？我继续咬住不放！
去现场看看不就知道了吗？Kavi说，我们不要坐在这里讨论了，我们现在就去现场！带上你所有的采购员！
我说我已经带来3个采购主管了，其他的人还要干活呢！您总不能连PO都不下了吧？
还下什么PO啊？库存已经有那么多了，为什么还要再买啊？Kavi因为我的“无知”已经是被彻底地激怒了！
我说您先别上火，您知道什么叫“该来的不来，不该来的都来了”吗？
你是说我们不该来？Kavi很激动地问道。
No, No, 我是说库存，我说，OK，咱们去仓库吧。
仓库的工人见忽然来了一帮人，而且领头的气势汹汹的黑人，他们吓得都往一边躲，跟看见瘟神似的。
Kavi装出一副很和蔼的样子，努力说汉语，你们好啊！我、我们这些人都是来帮助你们的！
帮助我们？不来捣乱，我们就烧高香了！一个年龄不大，梳着小辫子、头发染成黄色的工人小声嘟呐道。
他在说什么？似乎很不欢迎我们？Kavi 指着那小伙子问道。
他说 warmly welcome，我赶紧说道。
OK，good ! Kavi 竟然竖起大拇指说，这才是正确的态度。
我的几个手下都在捂着嘴笑。
很好，很好，我们开始吧！Kavi说。
怎么开始啊，我问？
把未来两天之内不用的物料统统地扔出去！Kavi说。
那也得把那些所谓两天之内不用的物料做一个研究吧 ？否则您怎么知道哪些是不用的？我反问道。
不需要研究，扔就是了！Kavi怒气冲冲地说。
我说那你扔吧，老子不知道怎么扔！
John! 你的态度有问题啊！Kavi说。
是你的方法有问题，而不是我的态度有问题！我一点儿也没有客气。
OK, John，你看这样行不行，我让我的人来做这个项目的经理，你来support（支持）怎么样？Kavi似乎有点心虚了。
Ok, no problem! 我很痛快地答应道。
他们决定让那个叫KY的人做项目经理，我留下3个采购主管，告诉他们，好好跟人家学学啊，日常工作先不要管了，我替你们看着。然后我就回办公室了，但我答应参加下午四点的lean成绩汇报会。
下午4点，我准时到了会议室，但一个人都没有，直到大约4点半了，我的那帮手下跟那帮搞lean的人终于回来了。
他们挂起了一堆废纸以演示当天的成绩。
当天的成绩也是让我吃惊！
他们一天的时间就把库存降低了US$5M！仓库面积节省了150平方米！
Kavi一进会议室就到处找我，嘿！John! 你知道我们今天的成绩了吗？Unbelievable（令人难以想像的）!
的确是令人吃惊，我说，但我想知道你们到底是怎么做的？
KY, please! Kavi喊道。
KY上去后讲了很多废话，但核心是感谢团队的帮忙，接着就演示了很多before/after（改善前、改善后）的图片，都是拍的非常漂亮，其中一副特别有震撼力 － before：满山遍野的物料、垃圾堆在一起；after，空空如也！
开完会，我问我的主管们，你们把我们的物料都藏到哪里去了？
他们嘿嘿地一笑，老板，您知道这是造假啊？
废话！我说，快说！都弄到哪里去了？那TMD的不少都是保税料，不可以乱动的！
一部分让附近的供应商拉回去了，尤其是那些体积大的，我们暂时不用的；还有那些国外进口的，则是拉到佛山保税区去了。他们小声说道。
TMD！ 这是胡闹啊！库存就是这么降低的？！
那帐面是怎么走的？我非常担心地问道。
帐面没法走啊，老板，你知道的，没有一家供应商愿意走正常的RTV(return to vendor，退货给供应商)，都是打的借条，然后让仓库的人记的手工帐。他们有点不敢看我的眼睛了，因为我眼睛里面全是火！
真TMD的操蛋啊！我长叹一声，都走吧，我不怪你们。
那明天我们还去吗，老板？我们真的是不愿意干了！他们可怜惜惜地问我。
你们不去能怎么办？我反问到，你们不去，我就得去，我去了也得这么干，问题是，我去了，你们一点缓冲都没了，我们的工作就更被动了。你们坚持一下吧，我想办法争取把这次lean由两个周缩短为一个周，然后让他们尽快滚蛋！周五晚上我请你们去深圳喝酒放松一下，你们看怎么样？
他们说好，好，老板，就这么定了
接下来的几天没有什么新闻，只是库存一直在“下降”，到周五下午汇报的时候，总库存已经由30M降低到13个M了！
Kavi他们非常高兴，简直是非常激动！
Kavi拍着我的肩膀说，John，你看到了吧？lean的作用到底有多大啊？！你不是说不可能吗？我们做到了！我们只用了一个周的时间，就havle the bad啦！哈哈！下个周我想你的库存就可以为零了！哈哈！Kavi再次发出类似鸭鸣般的笑声。
我说Kavi，不好意思啊，你可能在中国待不到下周了。
为什么啊？Kavi很好奇地问我。
我说您知道George 吗？我们global的那个律师？
我好像听说过他的名字，Kavi说，但是他跟我又有什么关系呢？
我再问你，你知道Karl Max 吗？就是负责亚洲海关事务的那个VP？
听说过，Kavi莫名其妙地说，他又跟我有什么关系呢？
我说你今天一天没有看邮件吗？
没有啊，Kavi说，你知道我一直忙于帮你降低库存，我没有时间看那些狗屁邮件啊！
我说Kavi大哥啊，您还是需要看看那些狗屁邮件的，有些时候，它们可以决定你的命运。
什么命运？Kavi反问我。
譬如说，您现在在佛山工厂做地很爽，但您似乎不知道您已经严重地触犯了中国的海关法！
什么？！我触犯了中国的海关法？！Kavi的眼神明显很迷茫，又有些慌乱。
我说，是的！请您回去看一下电子邮件，就在昨天晚上，北京时间昨天晚上，我给George, Karl等人发了个邮件，当然也CC你、你老板还有我老板了，你这个周在佛山的所作所为，已经严重地触犯了中国的海关法！
啊？！Kavi 有点傻眼了。
我不想再见到你！我毫不客气地对Kavi说。
晚上我兑现承诺，请我的那帮手下在深圳蛇口喝酒泡吧，他们都很好奇地问我，老板，您是怎么搞定那帮搞lean的人的？听说他们马上就要滚蛋了？
我说是的，他们现在巴不得游回大马去！
为什么呀，老板，我的手下们还想多了解一些缘由。
好奇害死猫啊，我说，但有一点你们应该知道，老外，尤其是那些南洋否的Banana们，他们不怕中国人，他们甚至非常瞧不起我们中国人，但他们都怕中国的法律！
哦？ 我的手下们若有所思的样子。
来！喝酒！我说，我们至少又一次成功地打败了帝国主义！
Lilian是个干工作很勤奋的女同志，人长得也漂亮，只是脑子有点笨，过了一个周，她帮我准备了一个50多页的PPT。 我耐着性子看完了，差点晕过去！里面稀里糊涂地罗列了很多资料，但大多数资料是驴唇不对马嘴，毫无逻辑可言，但据说是按照lean的标准模板做的。我说还有时间，你把这个50多页的PPT压缩到15页之内，否则不要拿给我看。她感到很委屈，抱着电脑回去了，一边走还一边嘟呐说，不表扬人家也就算了，竟然还把人家给骂了一顿！呵呵，我说，你把它改成15页之内，甚至是10页之内，我就会表扬你的。她说，听到您老人家的表扬比见到恐龙还难。
第二个周三，Rita发邮件催我们要PPT了，说是要召开全球电话会先Review一下，然后再正式提交报告。我就告诉Lilian赶紧做好，直接发给他们就可以了，我就不看了。Lillian说已经压缩到20多页了，但实在是压缩不动了，问我怎么办？我说那你直接就发给他们吧，你那个脑子能把它做到20多页也就算不错了。后来我大体看了一下，还行，有那么点儿意思，然后就等着他们周五开电话会了。
结果周四我突然收到Rita从大新打来的电话，她说John，你的PPT为什么没有按照我们的模板去做啊？我说基本上是照着你们的模板做的啊，只是单纯谈一个E & O（呆滞库存）的lean项目，我们也没那么多可写的啊？她说，那不行！你必须按照我们的标准模板去做！50页，一页不能少！我说你这本身就不lean啊，我是把你们的模板给“lean”了一下，这有什么不可以的呢？！她说你知道吗？到时候我们两天的workshop，我们全球的SVP是要亲自参加的，还有你们的各个工厂的GM、VP们，你这样不是在丢你们老板们的脸吗？我说这TMD哪儿跟哪儿啊！把PPT做成50页，老板们就高兴了？20页就表示我们没有干工作啊？老子没时间陪你们玩这些表面功夫！说完我就把电话给挂了！
结果这一下子给捅了马蜂窝！
Rita很不客气地发了个邮件给我，CC跟我的老板Sam以及很多VP、GM，说我不支持lean，说我态度有很大的问题，并建议Sam好好地educate（教育）我一下。
我把那个邮件转给Lillian她们，Lillian立马就很兴奋地跑到我办公室跟我说，你看，老板，怎么样？挨骂了吧？嘻嘻！
Sam很快就打电话给我了，John，你怎么搞的嘛？他们让你做成50页，你就做成50页嘛，干吗非得20页？
我说老板，做PPT就能把E&O做下去吗？那玩意儿有个蛋用啊！
Sam说，看来你的态度确实有问题。另外，你们做了3个多月的lean项目，就把E&O降低了0.5% 啊？我说老板，那已经不容易了，那玩意儿不是说降就降的啊。
Sam说，我怎么看别的工厂人家的PPT都说是一个周就把 E&O降低了50%甚至是更高呢？
那能说明什么呢？我反问Sam，那只能说明他们平常根本就没有干活儿！要么，那个数字压根儿就是假的！
Sam说我说不过你，下周四在深圳的workshop我也会去的，你可要小心啊，到时候很多老板们都会去的。
我说放心吧，没事。
周五的电话会本来按照议程我应该是第二个做presentation，结果日本工厂做完了之后，Rita竟然说佛山那面还没有准备好，让深圳的工厂先做吧！
TMD！报复！这简直是报复！怪不得人家说这臭女同志很厉害，得罪不得呢！
我也没有当回事，一直把电话打到免提的mute（静音）状态，当成练习英语听力了－日本人的英语跟印度、大新人讲的就是不一样嘛！
周四一大早，带着两个手下，就赶到深圳工厂的大会议室了。到那一看，哇塞！整个会议室里面人满满的，估计得有200人！
我们的闲人是真多呢！lean不是一直在讲halve the bad嘛，这两百多闲人应该先干掉一半才对嘛！200多人，无数个VP、GM、总监、经理，2天会议，啥事情都不干，就在那空谈两天，那得多少钱呢！这里面随便干掉一个人，就可以少干掉几十个可怜的operator（工人），不是吗？我们lean了这么多年，没想到老板们越lean越多！我认识的很多VP，都长时间不联系了，突然在这里都冒出来了！他们整天都在干嘛呢？我百思不得其解。
会议计划9点开始，结果都9点半了，大家还都在那里闲聊，那个Rita更是跟小鸟儿似的来回穿梭于人群中，不停地跟人交谈，偶尔还来个拥抱什么的，很兴奋的样子，压根儿就没有开始会议的意思，直到有人提醒她，她才说OK,OK，那就开始吧。那个时候已经快了十点了。
会议宣布开始后，先由那个瑞典的SVP发言，接着就是几个VP轮流上台，各自打了一通废屁（废话、屁话），然后就是从日本厂开始做presentation，然后是印尼、大马、深圳、上海、南京，我们排在第七位。
日本工厂的项目类似5S之类的东西，没有什么价值可言；印尼的公司好像做了个什么提高及时交货率的项目，我感觉还可以，有点东西在里面，至少他们还懂得分析产品生命周期以及设置相应的库存策略，但后来跟一个大新的同事聊天，他说去年他们做的presentation跟今天做的一模一样，连一个字都没改！
大马那位女同志做的是一个关于物流方面的项目，说是把仓库面积由3,000多平米降低到了不到1,000平米，而且只用了不到4个周的时间！至于怎么做到的，似乎也没有说清楚。但我当时想，你即使是清理一堆2,000多平米的垃圾，那也需要一点时间吧？但大佬们似乎没有人去质疑这个问题，尽管那个女同志做完了presentation还问大家 any questions ? 只见Rita非常兴奋地站起来，拼命地鼓掌！然后就是那帮VP们，也纷纷地站起来，回过头面对着大家使劲地鼓掌，再然后，坐着的人也噼里啪啦地鼓起掌来。我当时正在一边玩电脑，一边听，看见大家鼓掌，我只是用手指敲了几下电脑键盘，也砰砰地响。
接下来就是深圳的同事演讲了，可以说他们的演讲也是非常的精彩，或者更严格来讲，是演讲效果更加动人！因为他讲完了，老板们简直像疯了似的兴奋！跟TMD打了猪血似的！演讲者好像是个大马印度人，叫什么Jaya还是Aya的，坐在后面，你只能看到他那白沥沥的牙齿，估计是在笑。那英语笃笃的根本就让人听不懂。他讲的是关于如何提高库存周转率的，说是通过改善看板仓，降低了库存，极大地提高了库存周转率，由年初的8次，经过约半年时间，提高到现在60次之多！我旁边一个女孩儿好像是上海的，问我，John，你觉得可能吗？我说TMD骗鬼呢！看板仓的改善与TMD整体库存周转率的提高有什么关系？！充其量就是可能减少看板仓的库存，但这并不能从根本上提高整体库存周转率啊！她说我也是这么认为的，尽管我不太懂这个东西。我说你是干嘛的？她说我在上海是专职做lean的。
然后就该我上场了，我只是讲了我们平常如何通过种种手段，一直在控制 E & O的产生，并及时地跟客户、供应商清理，到目前为止，E&O占整体库存的比例一直控制在2%以下，年初大约是2.2%左右，现在是1.7%，跟全球其他工厂比，算是不错的了。我讲完了，然后按照惯例也问了一句，any questions？然后就准备放下话筒下台了，这时候，那个Rita说，John，我有问题。我说please! 她说，第一，你用了这么长的时间，只是把E&O降低了0.5个%，这是远远不够的！你至少应该halve the bad! 第二，我们讲kaizan(改善)，要快！要Fast! Fast! 再Fast! 我现在给你个任务，你再用两个周的时间，你亲自带队，只有两个周的时间，你把 E&O 降低50%！你有没有信心？！ 她微笑着拿着话筒大声地问我。她本以为我能说yes madam! 结果我说, No! I do not have the confidence !不，我没有信心！ 她的笑容立马就僵在了脸上，很尴尬的样子！老板们的表情也都跟她类似，像是每个人都被我抽了个嘴巴子似的全都傻了眼！这个时候，有个芬兰人，现在是搞什么全球VMI项目的，站起来问我，John，如果我帮你把VMI的比例由现在的30%提高到50%，你是否会降低E&O呢？ 我说那当然有帮助，但我怎么从来就没感觉到你帮我做过什么事情呢？他说不对啊，我前两个周还去找过你呢！我说那也就是跟我开了个会而已，你也没帮我做什么事情啊？他说我会的，然后就很沮丧地坐下了。我记得这小子原先是做销售的，一直在做什么NKY的单子，搞了好几年，连个NKY的毛儿都没见到。接着一个叫Anderson的美国人站了起来，他是负责Selex全球库存的，跟我在原先事业部干的全球物料总监的职位类似，说，John，我觉得你应该有很大的 opportunity（机会）继续降低 E&O。我说是的，您说的很对，opportunity永远是存在的，但您能告诉在两个周之内，怎么继续降低50%吗？他说我有信心！我说是啊，您向来是有信心的，但如果我没有记错的话，您所负责的全球E & O，现在大约是6%左右，对吗？您能在两个周之内降低到3% 吗？ 他说，这个嘛？but lots of opportunities there! 废TMD的话！我当时在心里骂了一句，几年前全球的E & O 就是这个比例，我从来就没见他降低过！还跟我谈什么lots of opportunities! 我说大家还有问题吗？ 上海的那个GM， 一个大马人，说，thank you，John! 我就下来了。当天结束的时候，那个GM还跟我开玩笑说, John，你应该Fast! Fast再 Fast! 我说，那是Fuck! Fuck! 再Fuck！他嘿嘿一笑说，其实你们做的已经是很不错了。
接下来的是上海、南京，不记得他们都讲了什么了，反正是都有掌声的，而且很热烈。
第二天是参观深圳工厂。我尤其对他们的看板仓感兴趣，于是就拽着那个大马印度人跟几个人去他们看板仓了。一进去，的确是令人印象深刻！估计是故意安排的，里面一堆人在搞lean，热火朝天的，而且白纸挂的到处都是，都写的满满的，跟鬼画符似的。我问那个大马印度人，你能否给我们大家看看你的数据，库存的降低历史以及对应的每个月的销售物料成本。他找了半天，终于在一堆废纸里面扒拉出来了，我一看他们过去的7个月，总销售物料成本大约是US$320M左右，大约每个月是40到50个M，然后库存只有8到10个M，库存周转率大约是60左右，没错。我说我感觉很奇怪啊，你跟你的供应商都是在做VMI吗？他说没有啊，我的VMI大约在40%左右。我说那你的库存怎么会这么低呢？只有几个M？ 他说就是这么多嘛！我说这8到10个M的库存只是看板仓的还是包括所有的如WIP等等？他说都包括！我说你做的产品是什么？他说很多啊，什么基站啊、电话啊、游戏机之类的。我说那你的WIP平均应该是几天的？实际是几天的？他说这个我还真不知道，我刚来不长时间。我说你找个手下过来问问。他立马打电话喊了一个小姑娘过来，看样子像个文员。我说小姑娘啊，你是干嘛的？她老老实实地说，我只是个负责统计的文员。我说白纸上的数字是你统计的？她说是啊。我说那这个库存是从BAAAN里面下载的吗？她说是啊，都是我们每个月底盘点得结果啊。我说，你这个库存仅仅是看板仓的还是包括所有的如WIP、HUB的？小姑娘低下头不说话了，两眼盯着脚跟儿发愣，都快要哭了。我说你别怕，我是个中国人，而且我只是随便问问。她说我知道你的，老板，实话跟你们说吧，这8到10个M的库存只是看板仓的，没有包括其他的库存。
其他的人都哈哈大笑起来！
那个大马印度人也傻呼呼地跟着我们笑，很明显他没有听懂那个小姑娘说的是什么，然后还傻乎乎地问我们，any more questions？我们说没有了没有了。
还真TMD是骗鬼呢！用总销售物料成本比上部分库存，那也叫库存周转率？！
两天的会议结束后，回到家里，周末没事干，我就重温了一遍安徒生的童话《皇帝的新衣》，我感觉我就是那个说真话的孩子 - 明明那皇帝老儿光溜溜地一丝没挂，丑陋无比，为什么就没人揭穿这是个骗局呢？
“凡是不称职的或者愚蠢的人，都看不见这衣服”。我想来想去，这才是关键。
赶走了搞lean的人，但是库存这个烂摊子还是要收拾啊，否则也太不职业了。但要解决这个问题，必须要采取一系列的措施，承担一系列的责任、风险，得罪一系列的人，解决一系列的问题 ……
我用了大约半年的时间，采取了大约80多项整改措施，基本完善了佛山工厂的整个需求与供应链管理系统，效果不错，OTDC一直保持99％左右，OTDD大约在80％以上，ITO由10到了15左右，E&O在手％持续降低，最终维持在1.2%左右，而且运行比较平稳。我大概的措施是：
- 夺权！MPS与日常生产计划必须划归到我的部门统一管理。我老板没办法同意了，那个Ted也同意了－对他来说，多一事不如少一事，但我愿意管，而且必须管，否则谈什么集成供应链管理呢？尽管我知道一旦有de-commit（发货失败）的情况出现，他们一定不会让我好过！
- 建立日生产会议，开始监控日生产计划与MPS、实际产出，并按照ERP记录数据为准，目的是让那些生产队长们明白什么叫有效output（产出），你的output只有进入我的ERP系统，那才产出。刚开始很多人不习惯，说，John，你们管好物料供应就是了，你管我们产出干什么？我说兄弟，你不懂，从供应链管理角度，生产仅仅是其中的一个环节，我做为物料总监，必须控制你们的行为，就如同控制供应商一样。有个生产经理问我，那您的生产计划如果是错误的呢？我们是否可以不执行？我说No ! 生产计划错了，是我的事情，你不执行，就是你的事情！你如果不执行我的生产计划，老子就枪毙你！你信不信？！当然你可以反馈，但必须坚持我党的组织原则 － 理解了要执行，不理解，保留意见，该执行的还得执行！他说，那我们生产部岂不是成了物料部的孙子了？我说这是你说的，我不认为你是我孙子，也不认为我是你老板，但从流程角度，你得执行我的计划。这就如同军队的参谋，他可能仅仅是个尉官，你带兵打仗的是个校官，但你必须服从参谋的指令，为什么呢？因为参谋的指令就是我的命令！你服从命令是必须的，否则就是违抗军令！就得枪毙！
- 建立back flush（系统倒冲）新流程，由原先的一天一次甚至是两天一次，改为至少每两个小时一次，并让我的计划员们对生产部所有做back flush的文员们进行了系统培训，并且每天监督。
- 让IT帮忙，开发了一套简单的生产监控系统（集成ERP与MES系统的数据），这样我在办公室里面就知道那条线在做什么产品，当天的生产计划是多少，实际完成情况一目了然，搞得生产部的主管们说，我这是把他们剥光了，暴露在光天化日之下，让大家看呢
- 所有下给供应商的手工订单、风险订单必须经过我亲自批准，否则就是非法！就要开除！有一个采购员按照我老板Sam的指令下了一个手工PO，而且数额巨大，大约US$500,000，被我的物料计划员发现了，问他是怎么回事，他一开始不承认，最后说是Sam让他出的。我问Sam是否有这么回事，Sam竟然说好像有这么回事，我说到底有没有，他说忘记了。我说OK，那个采购员必须干掉！我召开全体大会，我说我跟你们说过多少次了？任何手工订单必须经过我的亲自批准，你们为什么不听呢？我说这个事情的严重性啊就像那个蠢驴似的！说是有个农民牵着一头驴要过一个悬崖的时候，就跟驴子说，驴啊，你千万莫回头啊，只要跟着我走就行了，咱们完全可以安全地通过这个悬崖啊，千万记住啊！结果那头驴子在过悬崖的时候，出于好奇，非要回头看看不行，结果呢，就摔倒悬崖下去了，粉身碎骨啊！这就是我为什么要干掉这个采购员的原因。结果我们的HR找到我说不行啊，John，按照新劳动法是不可以的。我说为什么，他说他没有造成实质的财务损失啊！我说他要是真正造成了什么财务损失的话，连我也得滚蛋啊！50万美金，老子不吃不喝几年也还不起啊！那个HR经理说，你这不是没事嘛！我说供应链管理处处是风险，玩供应链的最高境界就是预防问题的发生，而不是事后解决问题！问题一旦发生，它就永远是问题了！您非得等到发生实际损失啊？她说那您甭管，反正从HR角度，这个人您不能开除他！而且我们也问过法律部门了，这样做是有巨大风险的。我说那好吧，严重警告总可以吧？她说可以可以，严重警告3次后，您可以干掉他了！我说我们Selex最让我瞧不起的部门就是你们HR跟财务，没TMD一点鸟用！我最讨厌的就是“严重警告”手下！你知道张飞是怎么死的吗？她说不记得了，我说您好好看看《三国演义》，多读几遍就知道了。再到后来当Ted突然干掉我们一个高级生产经理的时候，我就问我们的HR经理，那个高级生产经理是否已经连续犯了3次错误、受到3次严重警告啊？那个HR经理说，嘿嘿，我也不知道她是怎么被干掉的！
- 对所有供应商的份额(split)、实际花费(spending)、业绩表现(KPI)进行分析，尤其是所有的本地供应商，全部进行了梳理，合并、淘汰了大约80家供应商！仅仅是包材供应商就去掉了30多家，有的供应商一年跟我们只做几千美金的生意！此举得罪了很多人，尤其是那帮sourcing，但我没有搭理他们。
- 对关键供应商进行月度考核，尤其是那些每月交易金额比较大的，几乎是每个周，我的采购主管们都要跟我一起看他们的业绩，特别关注他们的配合度、交货灵活度。
- 梳理所有的VMI、JIT供应商，对于那些不适合做VMI、JIT的物料以及那些压根儿就不懂什么叫VMI、JIT的供应商统统改变为PO交货。这样看起来我们是吃了点亏，实际上对大家都是个保护 － VMI、JIT搞不好就是liability！当你看到那些供应商傻乎乎地、可怜惜惜地向你讨要liability的时候，你真是无话可说！采购员的错？他们的错？顾不上了，先改成PO交货再说。
- 与财务联合，建立所谓TIM(total inventory management－全面库存管理)检视制度，所有库位都设立一个责任人，这个人一般至少是个小部门经理或者大部门总监，并定义了每个库位的所谓的abnormality（非正常）。每两个周开一次会，我亲自主持，针对abnormality，检讨每个库位的库存金额、库龄、库存数据的准确性。这个会议很有效果！一开始大家都没有当回事，到了后来他们都很紧张！为什么呢？数据在那摆着呢！我骂人向来是不分场合、不分地点、不分人物、不分级别的，很多人挨了骂，至少要郁闷上半天。我知道很多人在背后骂我，尤其是那些PM们，以前都是他们骂别人，而且都是骂物料部骂的多，现在反过来了，被我当众骂的狗血喷头，心里的滋味是可想而知的。于是很多人就不来参加我的会，他们以为我没有办法。我每次都把那些没有参加会议的人通过邮件公布出去，而且发给很多人，包括谁来晚了几分钟，我都一一记录在案；发完了邮件，我还不过瘾，就挨着个到他们办公室去骂他们！而且当众骂！我当时的信念很简单，我不骂你们，别人就会骂我，如其我被别人骂，不如我骂别人嘛！
- 与财务约定，确定每月、每季度ITO，一旦达到库存目标，不允许财务delay any payment! 三个月后我们做到了，财务也做到了，供应商高兴了，我们的采购员们也高兴了，计划员也没有那么累了！
……
一系列的措施确实是起了作用！
爆仓的情况得到极大缓解，而且一直在呈下降趋势！更重要的是，连供应商都看到了希望！他们纷纷地跟我讲，您的采购员跟我们讲话的精神头儿都不一样了！我们非常愿意配合贵公司的行动！
供应链管理，最怕的是恶性循环！最希望看到的景况就是良性循环！最佳的状态就是大家都高兴！客户高兴！我们高兴！供应商也高兴！
我可能是高兴的太早了一些，而忽视了一个本不应该忽视的“大客户”- HT。
HT这个客户是我们在佛山唯一一个做free consignment（来料加工）的客户，主要产品就是数据卡之类的东西，除了包材之外，其他的关键物料都是由客户购买，然后送给我们加工。说它小是因为它来料加工，产值（主要是包材、加工费等）一个月只有不到个1M$，说它大是因为它的数量惊人，一天就是一两百万片的出货量，产品种类繁多，独立编码的物料达7,000多个，每天按照价值出货就是两千多万人民币。我手下只是放了几个人在管，一个助理经理当头儿。我刚调到佛山的时候，第一次月底盘点我就没有发现关于这个客户的盘点报告，当时商务跟财务的说法就是客户不让盘点，说每到月底怕产能不够，就着急赶工期，财务也认为这不属于我们的资产，所以其实从来就没有盘点过。我也没当回事儿，不点就不点吧，反正也不影响我的业绩。
结果大约过了半年的时间，正当我正下大力气整合其他客户的整个需求与供应链管理系统的时候，问题来了！客户突然通知我们，11月底必须停产两天做一次彻底的大盘点！
我从各个部门，包括负责其他客户的部门，抽调了很多人，我亲自带队，组织的盘点。
然而，盘点的结果是无情的！
我们自己的ERP BAAAN记录的系统总库存为RMB 98,000,000，其中盘盈10,000,000人民币，盘亏30,000,000，盘盈盘亏绝对值为40,000,000 ! 也就是说盘盈百分比为+1.1%! 盘亏-3.1%! 绝对差异 4.2%! 库存数据准确性只有1-4.2%=95.8! 问题是，我们的盘点结果跟客户的ORACLE记录差别更大！它的系统记录库存只有91,000,000！
我们的头都大了！
首先，盘盈是绝对不应该的！尤其是对比客户的系统，我们竟然盘盈那么多！
盘亏的数字也是极其可怕！
更让人头痛的是，因为跟HT做的是所谓的free consignment，无论是盘盈还是盘亏，我们都得埋单啊！也就是说，盘盈的库存要退给人家，盘亏的我们需要自己去买料补上！这么大的一笔钱，不用说我了，我们老板也够被枪毙几十次的啦！
我决定把手头上其他的工作暂时一放，成立项目组，专门研究处理这个问题，同时我把我的办公室由A1搬到了A2，也就是专门做HT这个项目的那栋楼。
新来的老板Wood问我，你需要多长时间能够搞明白这个问题？我说至少两个月吧。他说需要那么长时间吗？我说要不您来试试？他说OK，OK，我不干涉你，有什么问题就来找我。
我狠下心来，几乎没有干别的，全力以赴做这个HT的调查研究了，我发现其实差异是有的，除了所谓的正常损耗，然后主要的问题应该是所谓的“系统差异”，也就是客户的ORACLE跟我们的BAAAN之间的差异，而不是真正的盘点结果与系统之间的差异。于是，在一次与HT的会议上，我提出我们是否可以反过来去审核一下客户的ERP系统？记得当时HT负责供应链管理的老大是个成都人，那哥们儿人是不错，就是不懂业务。可以理解的原因是他们HT公司的内部rotation（轮调）制度害了他，他本是搞研发出身的，搞了很多年，后来又去搞什么市场、生产，这两年才调到供应链管理部做副部长的，所以对供应链这块儿那就是个门外汉，连边儿都摸不着，只是HT的强势文化，加上他又是客户，所以在我们面前表现的向来是很牛X的，他有个毛病 – 自己不懂，但从来不允许别人把话说完！当我提出我们能否去审核或者学习一下他们的ORACLE的时候，他说，你不要说了，我们的系统有什么可看的？！我脾气本来就不好，山东人嘛，尽管这几年在南方也改了不少，但毕竟骨子里面还是咱山东的农民啊！我啪地一拍笔记本电脑，说，陈总！你TMD让我把话说完嘛！我们是HT的EMS供应商不错，但并不等于我们的供应链管理水平就比你差啊！尤其是ERP与供应链管理系统，我相信我比你懂啊！你懂什么？！你不是来解决库存差异问题的吗？我明确地告诉你，如果你不让我看你的系统、逻辑，这盘点差异的单你爱怎么着就怎么着！老子一分钱不付！你信不信？！那姓陈的说，你是干什么的？你说的不算！我找你老板！我说陈总啊，您竟然都不知道我是干什么的啊？他说您不就是个管我们HT的物料经理吗？！我说陈总您错了，我是整个事业部的供应链管理总监，当然我是谁并不重要的，重要的是我们双方都要讲道理。您这样的客户我遇到的多了，什么美国的、欧洲的、日本的、大马大新的，跟我吹胡子瞪眼的多了，但最后基本上都趴下了，您知道为什么吗？那姓陈的就问，为什么啊？我说很简单啊，他们不懂啊！您不是要找我老板吗？您去找啊！他为什么做我老板啊？因为他不懂啊！他要是懂的话，他能做我老板嘛？！他说您这是什么逻辑啊？我说一句话吧，您是否同意我带人到你们那里去审核一下你们的ERP系统？他说好吧好吧，您想去就去吧，我跟他们打个招呼，但如果你发现不了问题怎么办呢？我说简单！那全部差异我们全埋单！您说的算？他似乎有点不相信。我说如果我们发现了是你们的问题呢？他说我埋单！我说您说的算？他说嗯呢！
跟HT的陈总开完会，周四上午我就带着两个物料经理到HT来了。陈总的一个手下叫Don的陪同我们，他问我们从哪里开始，我说别的地方不用去，直接去你们的物流中心好了，不是那个地方给我们发放consignment的物料并回收入库我们的成品吗？ Don说是的，我说let’s go!
到了物流中心，大家相互做了介绍，记得他们当时负责的是一个姓黄的主管，人长得就有点拽，听说我们是HT的供应商，那小子就更TMD拽了，说了句你们随便看看吧，然后自己就走了。我对我手下的那两个物料经理说你们每个人马上一个人随机抽取盘点3个物料，找那些容易点的，十五分钟后到他们这个物流办公室来，我和Don在这里等你们。
我跟Don到吸烟室抽了两根儿烟，一边抽一边聊着。他说说句实在话啊，程总，我还是很担心您这次审核的。我说怎么了，你有什么好担心的？他说也就是我们家陈总那家伙不知道您啊，凡是搞供应链管理的，尤其是在我们这个手机通讯行业，谁不知道老大您呢？陈总是半路出家，人本来就比较倔，再加上老板也比较看好他，所以牛的很！他一般人根本不放在眼里，其实啊他对供应链管理这一块儿是狗屁不通的！更不用说跟您老玩儿啦！我说兄弟过奖了，过奖了，我只不过也是个打工的，我人也比较倔，要么怎么在Selex干了四年多了，来的时候是个总监，到现在还是个总监呢！我说差不多了，我们到中心的办公室看看吧。
我的两个手下已经在那里等着我们了。我说盘点的结果如何啊？他们说正在跟这里的仓管员对账呢，到目前为止我们点了6个料，没有一个是跟他们的Oracle系统的库存对的上的！我说你们敢保证盘点结果吗？他们说老板我们还请他们的人点了呢，绝对没错！仓管员是个小女孩，有点紧张了，说可能是我们的系统记录有问题吧？Don说阿黄呢？叫你们主管过来解释！过了一会儿，阿黄慢慢悠悠地过来了，问Don什么事啊？Don说你TMD严肃一点！这6颗料的盘点结果跟你的系统比都有差异！有盘盈的，有盘亏的，而且有的差异高达500%！ 你TMD怎么搞的？！阿黄说不可能啊，我的数据绝对准确！Don说阿黄你就不要睁着眼说瞎话了，你自己查查程总他们点的这6颗料到底是怎么回事，我给你半个小时的时间！然后就拉着我们又去抽烟了。我的一个物料经理说，Don啊，我们拿你也不当外人，我跟你说啊，我几乎敢打保票儿，你们现在这个物流中心几乎每颗料都有差异！Don说怎么可能呢？有那么严重？我那物料经理说在我一直在观察你们的出入库过程，我发现你们一个简单的问题 – 你们的很多料在出货的时候都没有单据，这很可怕呢！两根儿烟快要抽完的时候，那个阿黄跑过来了，说我查了，其中有4颗料是被借走了，生产部着急，还没有给我们填单呢！至于那两颗盘赢的，正在查原因呢！
我说我们到你们办公室聊吧，我还有其他的问题需要请教。
到了办公室，我第一个问题就是，你们上个月底的盘点差异率是多少啊？阿黄说很好啊。我什么叫“好”啊？他说反正是很好的，盘点准确率为99.8%呢！我说这个99.8%是按照金额算的还是按照数量差异算的？他说这是财务算的，我也不知道。我说盘点报告我们可以看看吗？他说那不行！公司机密！我说好吧，那您是否可以在我们这6颗料的盘点报告上签字，证明这个差异？他说我不是跟你们说了吗？4个料是借条，另外两颗正在查原因？我说这个报告就这么写，你敢签字吗？他说当然没有问题！我告诉我的物料经理，你马上跟阿黄把这件事情办好，然后我们就走了 ……
关于《CMO-首席物料官》- 作者后记
首先，我得非常感谢大家对这篇不是小说的“小说”的厚爱！
自从CMO今年年初在网上连载以来，到现在大约半年的时间，共连载38集，应该说，广大读者的反应是“极其热烈”的！
赞扬的，骂人的，猜疑的，大呼过瘾的，感觉不咋地的，激动的，悲伤的，高兴的，痛苦的 …… 应有尽有！
应该说，这都是“正常反应”。
很多人问我，你为什么写这部“小说”？
我说纯粹是为了玩，闲的没事干嘛！
很多人不信，说，你就一点“功利心”没有？
我说至少客观上是有的，譬如说，通过这个小说，知道我的人就更多了。
你就没想到要把它出版？
我说字数不够，加上标点符号，才10万字左右，而一般的小说大约至少20万字。
他们说很简单嘛，加上点“带颜色”的东西，那样不但是字数够了，而且会更吸引人的。
我说我不太懂得怎么加色啊，但我又不太想让别人帮我加，因为那样总有狗尾续貂的嫌疑。
还有读者发邮件给我说，程老师，通过你的CMO，我看到了职场的出路。
我说请您不要激动，物料管理这碗饭不是那么好吃的。
还有对我过去背景有些了解的人猜测，您这是否就是写的XXX公司的事情？
我一般都懒得回答，所谓艺术，尽管我这CMO根本谈不上什么艺术，但也是源于生活，高于生活嘛，况且，既然是小说嘛，我非我。
还有人说，从CMO中可以看出，程老师太牛X了！脾气大，但也有些能耐！
我回答说，第一我非我，第二，我其实是个“有礼貌的人”，尽管很多人不是这样认为，但那是对我的误解。
……
我有时候也问我自己，为什么要写这个东西呢？
其实，当初最早有这个想法还是大约在2009年的时候，有一次跟我手下一来自大马的美女唠嗑，她说老板您写了那么多文章，为什么不写一本职场小说呢？也为我们这些搞物料管理的人“正正名”嘛。
我说这是个好主意啊！别人都瞧不起我们搞物料管理的，我们自己总得瞧得起自己吧？但起个什么名字呢？我说我想想。
后来很偶然地看到有个叫什么CXO的网站，我想，既然有CEO什么的，为什么就不能有CMO（chief materials officer）呢 ? 后来一查，CMO其实已经被别人占用了，叫什么chief marketing officer，我很沮丧，要么叫CMMO，chief materials management officer以区别于首席市场官？但又觉得很绕口，最后还是觉得用CMO，道理很简单，既然“首席市场官”跟“首席物料官”都缩写为CMO，这说明这两个“官”有缘分呢！至少，两者都不是容易干的活儿，一个是搞“需求”的，一个是琢磨“供应”的，差不多类似孪生兄弟，重名又有什么呢？就看时间长了，大家到底怎么认为了 – 哪个CMO更重要一些？或者是都重要？都不重要？没关系啦，反正，都已经“O”啦！
真正开始动笔，是从2010年的年底，所谓万事开头难，记得当时开头是这样写的，“在一个阳光明媚的春日，我从南京直飞深圳 … ”，本来是想写得更文学化一些，但实际上发现，自己并没用多少文学细胞，一个春天，就写不明白，只知道“阳光明媚、花枝招展”之类的，其他的就不清楚了，所以当时很苦恼，这书怎么写得下去呢？！索性不写了吧，免得自讨苦吃，于是就停下来了。
再到后来，也就是今年春节，在家里实在无聊，于是又捡起来，开头就是“2004年4月，我加入Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是 …… ”，没想到竟然是出奇的顺！于是，从此一发而不可收拾，竟然连载了38集！完全出乎我自己的意料之外。
有读者在网上评论，“不过如此”，我不想反驳，因为我的朋友，旅美的供应链专家，刘宝红先生早就在他的供应链专栏里面发表了“免责声明”，是为他自己评论我的专著《制造业库存控制技巧》免责，也是为我免责，因为他说，“这世上没什么不过如此的事，尤其是在人家干过之后，即便是哥伦布发明新大陆，也确实不过如此”。确实，不过如此。
前面说了，为什么写这部小说呢，是为了给那些做物料管理的同行们包括我自己正正名，给大家一个希望，我想，这在日益浮躁的今天，尤其有意义。记得当年大学毕业第三年，好不容易由农村（当时分配的工厂在一个小镇上）回到城市，稀里糊涂地进了大宇重工业做生产计划员，尔后很快去了顿汉布什做物料主管，当时的想法就是要做一个专业的materials manager，因为那个时候，“物料经理”是个很新鲜的东西， 甚至于后来看书说，物料经理在美国以及那些发达国家是一个很重要也很吃香的职业。于是，就决定这么干下去，想为之而奋斗终生！绝对没有想到的是，这一干就是十五六年，从当年一个意气风发的青年，干到现在快要人到中年，还在靠这个东西吃饭！恨之？悔之？无怨无悔！
无数我过去的同事、手下，因为耐不住寂寞，中间都改了行，人家很多也都发了财，至少也能干个什么三四流的物流公司总经理什么的，而我，至今无怨无悔，这么一把年纪了，竟然一直乐于此道，在物欲横流，人心浮躁的今天，想想也的确不易，尽管也“不过如此”- 这一辈子就懂这么一点东西。
之所以啰里啰嗦地说这么多，目的无非如此：鼓励我的年轻的同行们，能够静下心来，研究、琢磨一些东西，毕竟，这玩意儿也是可以养家糊口的嘛！
再次感谢大家捧场！
程晓华
2012年3月 于 深圳
2020年6月、2024年7月分别作部分删改、修改
作者：程晓华（John Cheng），山东平度人，1993年哈尔滨理工大学机械工程系毕业（本科、双专业），2003年南京大学MBA结业；做过两年机械技术员，1995年开始接触MRP，在大宇重工业、顿汉布什等重工制造业做生产计划员、物料计划主管、国产化采购等工作；2000年进入电子制造业，在IBM、伟创力等企业做高级物料经理、供应链管理总监、全球物料总监等职务至2011年，期间做过3年专职讲师，设计并亲自主讲“制造业库存控制技术与策略（ITO）”培训课程至今；2007年出版第一本专著《制造业库存控制技巧》，随后正式提出“全面库存管理（TIM）”思想及框架体系；2011年加入埃森哲，第一本专著出第2版；2012年10月开始自己做独立顾问，除了继续讲授ITO这门课之外，主要时间都在帮制造业客户做TIM咨询，包括全面库存管理流程体系审核、设计及持续改善等，长期辅导过的典型客户包括山东世纪阳光纸业、青岛赛轮集团、OPPO、歌尔、华勤通信、龙旗、上汽乘用车、佩特来电器、南京控制工程研究所等；2013年第一本专著出第3版，2016年出第4版，并连续数次加印；2017年出第2部专著《决战库存》，并于2022年6月输出该书版权至宝岛；2020年第3部专著《制造业全面库存管理》；2022年第4部专著《全面库存管理数学分析》正式出版；2023年《制造业库存控制技巧》在企业管理出版社推出“经典版（第5版、啄木鸟版）”，本书为作者的第5本专著。自2013年起在山东世纪阳光纸业、歌尔股份、青岛赛轮集团、OPPO、南京佩特来电器、南京控制工程研究所、上海华勤通信、上海龙旗集团、上汽乘用车、华通线缆等多家公司供应链管理长期咨询顾问。
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