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一项全球性的调查显示，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的两倍。人力资源主管的工作越来越重要，你想成为一名优秀的人力资源主管吗？

人力资源主管扮演什么角色

　　1、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速发 展过程、国际化过程、还是调整新结构，人力资源主管都要站在老总的高度看事情。

2、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当 、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求人力资源主管细致、有耐心。

3、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。

4、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的建议要求，有效反映员工的心声。

人力资源主管应具备哪些个性特质

1、高度的整合能力。人力资源主管要具有宏观的、高度的，把珍珠用一根线穿成链的能力。

2、良好的策划能力。能很好地策划招聘、培训、组织改造、企业文化、留才策略、人才筛选等各种人力资源方案。

3、良好的协调能力。人力资源主管与很多部门的员工、部门主管、客户都有关联，要善于沟通，对人有特殊的感情，认识到人的潜在价值，能够很好地磨合，协调人际关系。

4、创新意识及创新能力。比如招聘会上可能有三、五百个摊位，能否用新颖的方式吸引人才；在薪资福利不提升的状态下，想出不用钱激励员工的办法等等。

5、高度的意志力。比如要革新一种薪资政策，把高底薪、低奖金变成低底薪、高奖金，这会触犯某些既得利益者的利益，同与其想法不一的人产生矛盾，如果没有高度的意志力，好的想法就会不了了之，企业还在混乱中运行。

6、良好的职业道德。如守口如瓶，对尚未定案的政策散布消息，在高层主管判断提拔哪些人时，走漏风声等等，都会影响上层和各部门员工的信赖程度。

所以说，一个好的人力资源主管是一个单位的福气

人力资源主管必备的技能。

1、擅长沟通协调、注重人际关系。人际关系也是一种生产力，沟通协调能使人力资源工作被更多的人理解、接受。

2、做好角色定位。与相关部门尤其是部门经理形成相同或相近的价值观，设身处地地为他人考虑，做一个企业人力资源管理理念的贯彻者和其他部门或员工的服务者。

3、有较高的悟性。就是要有较强的理解力，要了解不同人的性格、思维方式、行为特点，不能以自我为中心。人力资源主管可以不知道员工的缺点，但必须知道他的优点，只有这样，才能用人之长。上海举行的2002年中外人力资源与企业发展论坛上，美国密歇根大学商院的Wayne教授向参会的几百位中国人力资源管理者们介绍了他主持进行的“2002年度人力资源能力研究”成果。Wayne教授通过对来自北美、拉美、亚太、欧洲等地区不同行业的7082位人力资源管理者进行调查后，得出结论是战略贡献、个人可信度、HR（人力资源主管）实施、业务知识，HR技术已成为新一代HR必须具备的五个核心能力，其中战略贡献则被认为是HR的首要能力。换句话说，HR不能再满足于处理好组织的内部事务，服务于内部客户，扮演勤勤勤恳恳的“老黄牛”角色，而应该成为企业的战略伙伴，为企业的战略发展做出贡献。为此，HR必须学会与CEO（首席执行官）共舞。

在经济的飞速变革与WTO引起的人才大战中，中国本土的HR们正挣扎在现实与理想的边缘。一方面，绝大多数公司，企业、不论是外资，国企还是民营的CEO都认识到人才是企业最大的资本和核心竞争力，人力资源部门是企业人才战略的实施者。另一方面，在大多数组织中，人力资源管理却还是行政管理的一部分，人力资源部门也只是管理上的辅助部门。由于HR的工作通常不直接与经济效益挂钩，也无法用财务数字和指标来衡量，所以“现实”的CEO们也常常忽视了HR参与企业发展战略的重要性，使他们根本没有机会将自己的观点带到高层管理者的会议桌上，更谈不上参与战略决策过程。此外，企业的人事主管们每天还是被一大摊的人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务弄得晕头转向、穷于应付，在为企业做出战略贡献这一点上力不从心。

　　HR要改变思维方式。学会站在CEO的角度看问题。HR要知道CEO关注什么，其他的业务部门关注什么，在此基础上尽量从为企业实现战略发展提供解决方案的角度来考虑人力资源解决方案。HR不能为了“人”而关注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在战略的高度，了解企业的业务现状、发展方向，将任何关注“人”的举措和公司的业务发展联系在一起。其次，HR要学会与CEO和其他业务部门沟通的语言。汉高（中国）投资有限公司中国地区人力资源总监张国维说，CEO与HR之间普遍存在交流的“代沟”， 一方面HR不懂CEO的语言，另一方面CEO不愿意懂HR的语言。打个比方说，CEO的语言和HR的语言有时就像“样板戏”与F4的《流星雨》，双方没有任何相通之处，当然也就谈不上战略合作。多数情况下，HR只懂得人事管理的专业知识，而CEO却更多的地关注市场、资金、成本和效益，喜欢用数字、报表来说话。因此，HR要注意将人力资源管理的专业问题从企业战略的角度进行“包装”，并且用财务的语言把它表达出来，成为管理层关心的话题，寻找与CEO和其他部门沟通的共同点。再次，HR要学习财务、商业运作等方面的专业知识。战略伙伴的角色对HR的素质提出了更高要求，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。

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