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楼主: 20091125
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[资料分享] 绩效工资分配方案设计新思路 [分享]

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20091125 发表于 2011-1-22 04:31:01 |显示全部楼层

        在猎狗的故事中,当猎狗按职位分配,高职位低业绩也能获得够多的骨头,它还会有动力去捉兔子吗?您说,那就把基绩切少些,把奖绩切多些,可是,大多数猎狗都知道捉小兔子充业绩交差拿奖绩更省力,还会去平白花费时间锻炼捉大兔子的技能吗?如此,奖绩设计不是阻碍了猎狗们成长为高技能的人才吗?怎么办?


       那么,您说,那就“提高捉到大兔子的奖励额度”,说对了,可是,过高的要求往往达到它要付出非常艰巨的努力和学习成本,这首先就往往让大多数人望而却步了,如果在期间又因为为提高能力耽误了拿很多的绩效奖,万一到头来能力还是达不到捉大兔子的要求,怎么办?所以一定的保障机制设计是有必要的。


       失败是成功之母。为提高团队的能力和水平,保证大家逐渐都能接近或达到捉“大兔子”的标准,一定的保障机制有必要,这就又回到基绩与奖绩的矛盾上了。一回说奖绩要提高,一回说奖绩中对大项奖励要更大,现在又说为了给大家争取大项打气,在奋斗过程中收入不能下降太大太快,要保证基绩。矛盾呀?怎办?


         俗话说,“磨刀不误砍柴工”,让你磨刀,是希望你要今后什么时间能达到更好更大的成就,推动组织发展。可是有些人方法不对或能力、努力不够,磨刀一辈子也可能刀不利;有些人滥竽充数南郭先生,花了十年可是真正磨刀没几回,把时间都磨在其他上了。但即使是真正的十年磨刀者,十年光景努力也未必理想。不管是什么情况,个人认为,激励也需要在一定压力下进行,即需要对达到什么结果需要多少时间有一个限定,但是又不能刻意规定时间,应该要用适当的利益机制来调节,使大家自己合理地平衡“职级或能力”、“磨刀”、“砍柴”、“收益”的关系。


         刚才这样讲是不是颇难理解?我只是提供我的思路,大家千万不要以为我是在玩“大忽悠”。再说白一些,就是在设计这个新的处理绩效工资分配的动态平衡与调节机制时要同时做到以下几点:


1.设计一个对贵企业有用的、系统考虑各分配价值因素的计算公式(根据本人最新研究,大概应该可以设计出有管理意义的表达式100多种)。何谓“有用”?根据你目前的战略方向(你希望在哪些方面形成核心竞争力、怎样的核心竞争力)、阶段重点、短板等来判断。


2.让“砍柴”对收益影响没有以往那么大。解决方法:降低公式中“砍柴”权重。


3、给政策:增加“职级或技能”对收益的影响,为鼓励员工抽时间“磨刀”、“磨好刀”提供必要保障。解决方法:提高公式中“职级或技能”因素的分配权重。


4、建机制:使一次性确定的“职级或技能”因素对收益分配的影响逐年动态改变,每年相比上一年,其影响力既“可能高”,也“可能低”。


5、看效果:如果某大腕几年来“磨刀”不止,而“砍柴”甚少,按照上述机制设计,其绩效工资收入不会快速降低,而是逐步缓慢减少,并且“砍柴”者越多,其“收益”越大,故不眼红他人“砍柴”成绩,再就是可能啊找机会给人家穿小鞋的歪心眼也就没那么强烈,可以说,政策为他们这些想“磨刀”者提供了一定保障。但是,政策不会给想当懒汉者可乘之机,由于有动态机制,“磨刀”者的“职级或技能”因素对收入分配的影响会逐渐减少,虽然前几年或更长时间其绩效收入与改革前相比,仍然更高,但最终会逐渐降至改革前水平(相同绩效下,改革前的总绩效工资收入比改革后的总收入拿得更少),若“磨刀”效应还未显现,且“砍柴”仍少,还将继续下降,不断下降,低于改革前水平,直到降至无限趋近于“底线”标准。这就是“制约”,但是有“底线”,则还是有保障的。与此相反,那些在政策合理扶持与约束下,“磨刀”若干年后终于能力大成,再用于“砍柴”上,显现更大效应的,可称是:抓住了机会,节约了金钱,利用了时间,提高了能力,走上了更高层次和水平的发展通道。而若干年前至今的那些始终在不断“砍柴”的员工,虽然在实施新政策的几年内,绩效工资的分配从数量看暂时没有改革前那么多,但是,几年中,其“职级或技能”因素对分配的影响力却是在不断增大的,在不断缩小着与高职位者的固定差距,最终在一定时间后,其绩效总收入会超过改革前水平,此时,他们的“职级或技能”因素对分配的影响力,已经与过去高过他们不少的高职级者相当,这种在改革前横亘他们之前被视作是“不平等”的鸿沟,已经被自己的努力填平了,下一步,就是看大家在相同起点上,再怎么动态变化了。这就是:努力必有所获,低职级员工不提升职级,通过自己不断累积也能成长壮大。


6.本方案适用于绩效工资分配上,不分基绩与奖绩,而是针对绩效工资总体(扣除基绩中的平均分配部分和奖绩中的特殊部分)进行统一的按公式计算分配。


7.本方案只是用“价值因素组合分配法”进行绩效工资分配的若干可选新方案之一,是用“动态股权激励模型”进行收入分配具体设计的一种新型改革方案。


8.本处所指“磨刀”不仅仅指“提高学历”,因为“学历提高,并不等同于能力提高”,而是包含范围更大,指,“所有有利于提高能力的层次和水平的一切事”。


9.关于“动态股权激励模型”,其特色就是以虚拟股权分配的方法应用于薪酬管理诸项目。


1)蛋糕做大的分配


百度文库:http://wenku.baidu.com/view/2cc3f93a580216fc700afd46.html


还不懂,再看:


百度文库:http://wenku.baidu.com/view/70e9a31aff00bed5b9f31d37.html


还不懂,再看http://wenku.baidu.com/view/0ca1530d6c85ec3a87c2c594.html,这个更难懂。其实若只想知道上面,确实没必要了,您请再好好想想!


2)蛋糕固定的分配


假设某单位只有二人:大刘、小李。可分配绩效工资总额200,其中:基础性绩效工资140,奖励性绩效工资60。大刘是高级教师,分配系数是1.5;小李是一级教师,分配系数是1。某年底分配时,经按绩效指标体系及量分标准公平计算,得:大刘业绩为10分,小李业绩为20分。


特别说明,若大刘与小李不属同一部门和同一工作类别,其业绩分数是不可比的,此时,需要将业绩分数除以总分转化为绩效系数,用绩效系数乘以工资标准得到价值绩效,只有价值绩效才能够跨越部门和工种界限,使不同员工的绩效相互可比。


改革前方案:


绩效工资划分基绩与奖绩。大刘基绩得84,小李得56;大刘奖绩得20,小李得40。合计:大刘104,小李96。


改革后新方案:


绩效工资不做基绩与奖绩划分,用动态股权激励模型分配公式计算。


设置1:设贡献分配率r=27%,则大刘分配率=60%×73%+33.33%×27%=52.8%,得105.6,大于改革前;小李分配率=47.2%,得94.4,小于改革前;


设置2:贡献分配率r=30%,则大刘分配率=60%×70%+33.33%×30%=52%,得104,等于改革前;小李分配率=48%,得96,等于改革前;


设置3:贡献分配率r=33%,则大刘分配率=60%×67%+33.33%×33%=51.2%,得102.4,小于改革前;小李分配率=48.8%,得97.6,大于改革前。


经比较,排除设置2和设置3两种方案,保留设置1为改革方案。采取“动态股权激励模型”的做法:


步骤1:将大刘、小李的分配系数转化为岗位虚拟股,设股份放大倍数为1000倍,则折合:大刘1500股,占60%;小李1000股,占40%。


步骤2:将本年度大刘和小李的绩效工资收入转化为贡献股,计:大刘105.6股,小李94.4股。


步骤3:将上述贡献股累加到各自的岗位股,得到人力资本股。计:大刘1605.6股,小李1094.4股。其比例分别是:大刘59.467%,小李40.533%。


步骤4:进行下一个收入分配循环的计算。在实施新方案后第2年年底,计算的虚拟股权的基数是上年底本年初人力资本股,依旧用动态股权激励模型基本分配公式进行计算。其他步骤同上。


方案分析:


1、改革第1年底与改革初始的虚拟股权比例相比较,大刘是下降的,而小李是上升的。而从当年收入分配上看,大刘绩效工资总收入相比改革前更多,小李则相比改革前更少。这样就达成了一定的“平衡”。关于“平衡”的分析请重温本文章上面的“5.看效果”。


2、如果要想加快大刘初始的60%与小李初始的40%的虚拟股权“重合”进度,在将岗位分配系数换算成岗位股时适当减少股份放大倍数就可以了。本案例的股份放大倍数1000倍是按大刘15年左右的个人绩效工资计,如想加快可以减按10年左右计算。设股份放大倍数为650倍,则:大刘初始岗位股975股,占比60%;小李初始岗位股650股,占比40%。本年度大刘贡献度105.6股,小李94.4股,得年底的人力资本股是:大刘1080.6股,占比59.21095%;小李744.4股,占比40.78905%。

各位有机会看到本微博本小小方案的同行,请问这样的新方案设计是否相比改革前的传统方案,能达到“更公平、作用更多、效果更优”呢?以上如有不足之处,您一旦发现了,我期待您给予大力批评、指正!

关键词:工资分配方案 绩效工资 工资分配 分配方案 方案设计 小兔子 成本 故事 技能 能力

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stata SPSS
20091125 发表于 2011-1-22 04:39:52 |显示全部楼层
6.本方案适用于绩效工资分配上,不分基绩与奖绩,而是针对绩效工资总体(扣除基绩中的平均分配部分和奖绩中的特殊部分)进行统一的按公式计算分配。
7.本方案只是用“价值因素组合分配法”进行绩效工资分配的若干可选新方案之一,是用“动态股权激励模型”进行收入分配具体设计的一种新型改革方案。
欢迎探讨!期待各位同行的批评、指正!
动态股权激励模型适用于企业等各组织的常规工资、股权、红利、民主决策权、互助保障权的分配。方法精析:http://t.cn/zj3nGVj 参考实例1:http://t.cn/zT2VnDx 研究成果1:http://t.cn/zj6p0pM
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gzgysr 发表于 2011-1-22 08:05:13 |显示全部楼层
是否经过实践应用?呵呵,现在都喜欢闭门造车。
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20091125 发表于 2011-1-22 23:29:42 |显示全部楼层
3# gzgysr

谢谢您的提醒。做学问的确不能“闭门造车”,我很赞同您的观点!不过,在目前条件下,只能尽力而为。
一、为什么没“走出去”?
1.本人不在重点大学供职,所以一般不可能有人请你去当顾问;
2.本人的方案并非是为满足高管需要而研制的,而是立足使公司效益最大化,并同时兼顾员工合理利益,里面的一些设计可能会损伤一些人既得利益,令人不快,这样,也不会有什么被请作咨询的机会。
3.本人非咨询公司那样必须要与企业接触,所以确实目前并没有走出去。
4.本人主业是教学与研究,而研究是为了超越实践而不是为迎合实践,这样所提出的观点和方案可能并不能被人熟知或认同,这就也限制了走出去的机会。
二、是不是“闭门造车”?
本人只是对此研究有兴趣,才想与同行们探讨,如果观点有不足或错误,希望同行们指正,其目的的确是为避免“闭门造车”。
三、“没实践过”=“闭门造车”?“闭门造车”=“不是好车”?
应该要看到,从古到今实践中有许多事实证明,“闭门造的车也并非没有参考同行已经有的先进经验,并且在此基础上继续发展下去”,“不少的车的确是闭门原创自力更生造出来的,但其中也不乏有好车”。
动态股权激励模型适用于企业等各组织的常规工资、股权、红利、民主决策权、互助保障权的分配。方法精析:http://t.cn/zj3nGVj 参考实例1:http://t.cn/zT2VnDx 研究成果1:http://t.cn/zj6p0pM
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xccsm 发表于 2011-1-23 12:33:32 |显示全部楼层
理论与实践的结合才是有效的。
眼光、气魄、毅力、诚信、宽容、善待
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mayuan337 发表于 2011-1-23 18:20:16 |显示全部楼层
楼主讲的很好,文章不错,学习下!
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rip 发表于 2011-1-24 10:34:50 |显示全部楼层
楼主,总体不错,但是“贡献分配率”是如何设定的?是经过某种科学测量还是其他方式?这个是关键。通常情况下对于教师或者是管理类人员,要“公平”和“平衡”还是只能找出一些量化的指标来,否则难于“服众”,再好的方案也难以推行。
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20091125 发表于 2011-1-25 16:08:35 |显示全部楼层
7# rip
阁下分析得很好。您说到了问题的关键。

        一、一个关于绩效工资分配方案的“汤”、“药”、“药效”、“剂量”的比喻

        实践当中各大绩效工资的分配方案,姑且把其“不同的形式”称为“汤”,把各方案能实现的“不同的效果”称为“药”,那么,即使是有“好药”,可是药还需要达到一定的“剂量”,否则仍旧是效果不理想,或者说是“无效”的。借助上面的“汤”与“药”、“剂量”的分析,联系本方案,来说明您的问题。本方案的目的是为推出一种新的与传统不同的激励思路,这种思路下,有关各方均“有得有失”,故不是常见于各传统方案中的“你得我失,我得你失”的“零和博弈”,决定的是能否有希望达成“平衡”的“质”,所以本方案的“药”是好的。但是,本方案能否一定达到好的“药效”呢?则取决于方案中所设定的“数据”即“药的剂量”是否能达到促使有关各方利益“平衡”的“量”。

        二、贡献分配率如何确定

        关于这个贡献分配率的比例如何确定,真得很难,因为要让有关各方都满意,而不同人站在不同利益角度,主观都希望分配的比例对自己最有利,但实际上大家都知道,“不考虑别人利益而只考虑自己利益”,是“不可能长久合作”的,所以,这个比例的确定应该要这样:
        步骤1.结合企业所处行业性质、发展阶段和部门、岗位工作特点、战略远近期目标等实际情况,在特定的群组分配中,结合有关各方对业绩取得的贡献度和影响度(有利或不利),确定好设计的初始值。
        要考虑:员工的高层与基层在绩效上的着眼点应该体现差异,高层应注重培养更高层次和水平的能力,以奔着未来的“大绩效”,即战略型绩效;而基层主要是培养的短期能力,重点放在解决好当前的任务型绩效,但是,在为高层培养能力提供保障机制时,要避免可能的“懒汉行为”,所以要有一个缓步的动态的制约机制,并通过这个机制,同时实现高层与基层员工在利益分配上的动态“平衡”。这个机制就是基层员工从短期分配上来看,牺牲少部分收益,并通过长期地“以收入换股权”的“升级”方式,可以逐步跨越与高层员工在“职级或技能”等相对固定因素上存在的不尽完全公平合理的“等级鸿沟”,最终凭贡献求得与高层员工在职位分配因素上的“公平地位”。
        那么,贡献分配率的设计初始值如何确定呢?结合本文章案例分析,因为案例中所设置的基绩与奖绩两块绩效工资的比例是国务院有关改革的指导文章所确定的,是7:3。所以,在本案例的“贡献分配率”的确定上,不能离开这个前提,故在贡献分配率的设置上,以30%为基数,有三种选择:“小于”、“等于”、“大于”。基于“5.看.效果”的考虑,故排除后两种设置方案,取贡献分配率为27%。换过一种情况:若文件中规定基绩与奖绩这两块绩效工资在初设时比例是各占50%,则贡献分配率可取比奖绩所占比例50%低一些的比例,如40%来加以确定。然后进行模拟测算,得出有关各方分配结果,与他们的改革前方案的分配结果相比较,分析利益的升降,看这种升降是否与我们在方案设计之初要实现的利益分配的改变相吻合,同时这种利益的改变是否是单纯的“零和博弈”,还是“大家均有得有失”,根据分析的结果再次调整贡献分配率的设定,再进行测算,使采取新方案后测算的分配结果相比之前方案的分配结果,在管理效果上能达到本文章在“5.看效果”中的分析。
        步骤2.完成上一步后,确定好了方案设计的贡献分配率的初始值,提交董事会或管理层讨论,这又涉及到利益的再平衡,但应明确,若讨论的结果使贡献分配率比设计值有改变,需要进行测算,看管理效果是否能达成方案设计的要求,即“各方利益要兼顾、要有短中长期效果”,具体可再比照“5.看效果”来分析。如果符合,可矣;如不符合,再提交高层讨论(如果高层原则上同意本方案实现要达到所设计的效果的话),重新确定合理的贡献分配率数值。
       步骤3.高层通过后,或对贡献分配率进行调整,但新贡献分配率经测算,仍能较好达到方案所拟实现的效果的话,则再提交本方案所涉及的全体员工,分部门进行再讨论。
       步骤4.根据分部门收集上的全员讨论的结果,计算出加权平均值,看其值是否合理,若其值与高层会议上定得有差异,在求得高层同意的前提下,对两个数值进行简单加权平均(双方权重各50%),或赋予高层讨论确定的分配率更大的权重(比如60%),进行加权计算最终的贡献分配率。
        步骤5.将加权计算的新贡献分配率的结果公布。说明计算过程和方法,以更好表达高层与员工共进和共分享的诚意,使方案能最大限度获得全体员工认同。
        步骤6.公示无异议,最终确定。若极少数人还有异议,若其与一般员工,保留其意见;若其为关键员工,个别与之商榷,其要求合理的,另行确定其他个性化的奖励补偿方法,不调整统一方案中的贡献分配率。
        步骤7.再调整。当发生如下情况,需要再调整:一是确定好后的贡献分配率在今后实践中发现一些必须要临时调整或于次年必须调整的严重情况;二是企业当初确定贡献分配率时的有关客观环境等条件发生了改变,需要重新评估新环境变化对贡献分配率确定产生的影响,如果这种影响经评估确定达到了需要重新调整贡献分配率的程度。
动态股权激励模型适用于企业等各组织的常规工资、股权、红利、民主决策权、互助保障权的分配。方法精析:http://t.cn/zj3nGVj 参考实例1:http://t.cn/zT2VnDx 研究成果1:http://t.cn/zj6p0pM
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20091125 发表于 2011-1-26 04:39:32 |显示全部楼层
rip 发表于 2011-1-24 10:34
楼主,总体不错,但是“贡献分配率”是如何设定的?是经过某种科学测量还是其他方式?这个是关键。通常情况下对于教师或者是管理类人员,要“公平”和“平衡”还是只能找出一些量化的指标来,否则难于“服众”,再好的方案也难以推行。
这个“贡献分配率”的数值应该与类似“企业绩效评价标准值”这样的确定方式不一样。后者所针对的指标是财务指标,具有较大的客观性,主要是基于同行业同规模相对比较的角度,通过统计抽样的方法来确定绩效水平的不同档次及标准;而前者则非财务指标,是管理指标,确切说,是本收入分配模型中的一个分配参数(权重),完全是基于具体情况的主观确定,一般情况下需要企业自己按照一定方法和流程去制定(如上),即使是同一行业同一规模同一性质的企业的同一部门,针对的人力资源的情况不同,这个比例也可能不一样,存在差异也是合理的,这个差异就如同在工资标准、考核标准和是否有股权激励等特殊薪酬政策上存在差异一样。但是,如果一定要说可不可以有一个全国统一可用可参照的贡献分配率标准呢?其实也是可以的。国资委可以顺带在每年的各行业“企业绩效评价标准值”统计调查中进行该项调查,得到各行业的不同规模的同类型企业的同类型部门的取值,把它分成从高到低五个区间,算出每个区间的平均值,作为区间中值,这个中值就是各等级的分配率标准。企业可以对照绩效等级来确定自己应属的贡献分配率等级,并结合实际情况决定本企业贡献分配率的确定策略,不外乎分:高于、等于和低于三种具体方式。
动态股权激励模型适用于企业等各组织的常规工资、股权、红利、民主决策权、互助保障权的分配。方法精析:http://t.cn/zj3nGVj 参考实例1:http://t.cn/zT2VnDx 研究成果1:http://t.cn/zj6p0pM
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york888 发表于 2011-1-26 11:28:26 |显示全部楼层
学习了,很好的资料谢谢分享
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