《决战库存-供应链管理小说》第十四章 开车不等客也是巧了，刚点上烟，又碰到那个测试主管Star，Star就笑嘻嘻地问成铭，老板，前几天您不是说让我请你喝酒，您给聊聊供应链管理的事儿吗？今晚怎么样，有空不？成铭说不好意思，Star，我今晚约了我部门所有的主管级以上的同事一起吃饭，早就定好了的事儿，不能改啊，下周找时间吧。Star说没问题，做您的手下真幸福。然后就对Lawrence说，是不是啊，La
程晓华2023-10-28 我经常说的一句话就是，供应链管理，一半是技术，一半是管理。这技术的成分是比较容易理解的，譬如说ERP等IT工具以及一般的供应链管理流程体系等。而这管理的东西则是比较难说，譬如这决策的艺术，离开了现场的言传身教，你可能怎么写都写不出那个意思来。记得10多年前我离开制造业去某大牌咨询公司面试的时候，当时他们的一个合伙人就跟我说，我们知道您在外企制造业从事供应链管理很多年，也
成铭一想到这件事就觉得，Lawrence 这小子尽管也干了十几年的供应链管理了，但看起来是非常浮躁，经验上属于“十年如一日”（十年一个经验）那种，不会有什么大的长进；那个Simon呢，看起来很聪明，也肯动脑子，但毕竟还是嫩了点。再等等看看吧，成铭记得下午三点半还约了个人面试，一看还有20多分钟，就决定下去先抽根儿烟。刚下楼就看到工程部的一个叫朱波的经理，夹着个笔记本电脑急急急火火地从对个办公楼跑来
周五早晨一来，成铭习惯性地打开邮件，先看了一下工作日历，没啥特别的安排，再看邮件，没几个，好像都是些不认识的人发的抄送邮件，既没有客户的邮件，CEO吴总也没发什么邮件，成铭就觉得今天应该过的比较舒坦，所以决定换上工服，到仓库、车间去转一圈儿，顺便溜溜腿，锻炼一下身体。隔着成铭办公室最近的就是那个组装件仓库，听说那里比较乱，成铭就先到那里去了。这个实际是个线边的看板仓，跟产线之间就是象征性地围了几个
程晓华写于2023-10-26，2023-11-2修改及加后记成铭在某地出差做TIM咨询项目，与客户约定每天早8:20准时到酒店接他去公司，期间车程一般不到不会超过20分钟，这样到了公司后成铭还有时间上上洗手间、提前准备一下检讨资料啥的。某天，成铭还是不到8:20就到达一楼大厅了，但左等右等，直到快8:30了，司机还是没有到。成铭电话问项目经理咋回事？项目经理有点吃惊，但保证说马上联系一下司机，一
王小兵、Lawrence、Edison陪着成铭到一楼抽烟，路上，成铭问Lawrence，上午讨论的都记下来了？放心吧，老板，都记好了，有种茅塞顿开、浆糊灌顶的感觉，Lawrence恭维说。草！没文化！那叫醍醐灌顶！Edison说，老板，这小子是故意地在埋汰你。没事，成铭说，估计Lawrence的脑子里就是一团浆糊， 喂，Lawrence，我记得刚来的时候看过你们的简历，记不住了，你大学是学啥专业的
《决战库存》第五章 很多公司死在库存上看来老李看仓库是屈了大才了！成铭开玩笑说。嘿嘿，老板，我也就是随口说说，但我越琢磨，越是觉得这库存控制的确是个大学问。以前没太注意，就是上一家公司给我的印象太他妈的深了！一个看似红红火火的公司，年产值十几个亿，说倒闭就倒闭了！听说我们那老板原先光在大陆就有3个老婆，结果他跑路的时候，一个都没跟着去！可惜了！老李偏题了，啊？哈哈！成铭笑嘻嘻地说。嘿嘿，不好意思老
成铭很高兴地往办公室走，到了楼下，恰好碰到采购部长王小兵在楼下抽烟，见他过来，王小兵从兜里掏出一盒还没开封的中华烟递过来，说，老板，您抽烟！跟那个台湾佬谈的怎么样啊？成铭一边拆烟盒，一边说，谈的很好啊！然后抽出一根儿就点上了，顺手把烟换给王小兵，王小兵就摆摆手说，老板你留着抽吧。咦！小兵啊，你自己抽的不是中华？成铭盯着小兵手里的烟，很好奇的样子。王小兵显得有些不好意思，扭扭捏捏地说，老板，我们那点
第二天一上班，成铭就让王小兵带着他去找那个CFO Johnson，王小兵有点犹豫，说老板要不您自己去吧，那个Johnson是台湾人，脾气很大的，我都被他骂了很多次了，我们以前的那个新加坡老板，也就是您的前任，每次见着那个Johnson腿肚子就打哆嗦，我每次见他也有点抽筋儿的感觉。成铭说，你小子也忒他妈没出息了！他个CFO怎么了？台湾人又怎么了？！我还真就不信他这个邪了！你把我送到他办公室门口就行，
程晓华2023-10-27在流程大师Philip Kirby的“Process Mind”一书里有如下一段话： Meanwhile, during this “Six Sigma belt training” nothing is happening, mainly because there is no connection between the people and the proces
程晓华2017-3-21 写于北京到上海的高铁上，2019-10-3修改，2023-10-24再修改2008年在伟创力（Flextronics）担任手机事业部供应链管理总监期间，我第一次以文章的形式提出“全面库存管理”（Total Inventory Management，TIM）的概念；2011年我在埃森哲（Accenture）做供应链管理咨询，与埃森哲卓越绩效研究院的徐方女士、埃森哲大中华区副
让CEO及企业高管们像喝糖水一样学习供应链管理程晓华2023-10-24【作者按：本书2017年初在大陆上市，后于2022年6月开始登陆中国台湾、香港及新加坡、马来西亚等地。由于有很多读者还是非常想买到本书的纸质版，在出版社老师的努力下，我们有加印了一些以飨读者。目前唯一销售地址：https://shop104880814.m.youzan.com/wscgoods/detail/2736tjmp
摘自《制造业库存控制技巧》经典版（啄木鸟版、第五版）第6章程晓华2023-10-4那么应该如何控制WIP及其库存数据准确性呢？我们可以运用两种不同的控制逻辑：一是推式（Push），简单理解就是发料到生产工单（Kit to Order）。推式方法理论上成立的，甚至是完美的，但在实际应用中问题却很多，几乎是不可能实现的。为什么呢？推式的理论基础或者假设是“一单一清”，即完工一单，生产报工、物料消耗等都
程晓华写于2016-7-20，2023-10-3修改很多人对我说，程老师，供应链管理，既不能控制的太紧，也不能太松，否则，要么就是失去灵活性，要么就是乱套。我的回答是，你对供应链的流程控制的越紧，你的供应链灵活度就越大。我提出的全面库存管理（TIM）的基本观点就是，你对库存控制的越紧，你的及时交货率就会越高，你满足“客户越来越不讲道理的需求”的能力就会越强。很多企业的供应链之所以陷入“一管就死，一
摘自《制造业库存控制技巧》经典版（啄木鸟版、第五版）第4章程晓华2023-9-16为什么库存数据会出现那么大的差异呢？根据经验，大概原因主要有以下几个方面：第一，ERP主数据的设置与维护问题。我们知道，ERP数据基本上可以分为两大类，一类为所谓的Master Data，也就是主数据，如BOM（Bill of Materials）、加工中心、工艺路线等。主数据一旦设定，我们就轻易不会更改它；另外一类
你明明吃的就是这碗饭却为什么非要去砸这个碗呢？程晓华2023-9-12下雨天，难得的清凉，我正坐在家里看书呢，突然，崩地一声！吓得我差点跳起来！拉开门一看，快递。无独有偶，昨天下午，我回小区，老远就看见一个骑摩托车的快递小哥在拼命地拽小区的门！我说他：好好的一个门，你干嘛非要把它拽坏了不成？他立马朝我吼道，你看见我把门拽坏了吗？！你凭什么这样说我？！我们楼道的门早就被拽坏了几次了。我出去遛弯，见过
摘自《制造业库存控制技巧》经典（啄木鸟版、第五版）第5章程晓华2023-2-27从MRP的逻辑上讲，所有的物料都应该是齐套来的。也就是说，如果现在有100万元的原材料库存，在不考虑损耗的情况下，就应该能够做出价值100万元（如每台的物料成本是10万元，就可以做出10台成品）的成品。但实际情况是，我们可能一台成品也做不出来，为什么会是这样呢？有人说，我们今天发现的短缺，明天把它们补上不就齐套了吗？但
摘自《制造业库存控制技巧》经典（啄木鸟版、第五版）第3章程晓华2023-9-9【摘要：只有有能力提出合适、恰当的问题才有可能解决问题，否则，都是抱怨而已。】大家知道，任何一家公司的产能（包括外包产能可得）在一定时期内都是相对稳定的，而需求则是多变的，没有任何一个行业，没有任何一个公司的产能是跟市场需求正好匹配的。也就是说，你的需求可能在一定时期会大于你的产能，但有时候也会小于你的产能，这就存在着一
翻台次数与客户有一毛钱的关系吗？程晓华2023-9-10古人云，君子爱财，取之有道。不懂那道儿，即使你再怎么爱那财，那财也不一定会来。前两天我在北方某地出差，晚上一个去一家比较熟悉的店吃火锅。到店的时候人比较多，被服务员安排到二楼一个小格子桌，周围则是些拉着帘子的包间。尽管有些吵闹，但毕竟是一个人出来吃饭，人家能接待咱就已经很好了。两瓶啤酒快要喝光了的时候，还剩下半盘子羊肉没涮，我正准备喊服务员再
程晓华2023-9-5我从小就不会打架，尤其是不会打群架。上大学的时候认识了一个潍坊来的大哥，他经常打架，他告诉我说，打群架的一个重要技巧就是摁住一个软的猛揍！这世上的道理都是想通的，读书也是一样，你需要摁着一本书拼命地读。朝三暮四，一会儿觉得这本写得不错，一会儿又翻翻那本书，除了浪费时间，你啥也学不到。数据爆炸的时代，书有的是，尤其是电子版的，同样一个题目，你能找出n本来，但其内容，说来说去，其
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