基于SWOT分析的中小企业自主品牌路径选择来源：人大经济论坛论文库　作者：小杰　时间：2015-03-15

基于SWOT分析的中小企业自主品牌路径选择

　　中小企业自主品牌SWOT分析 
　　中小企业对当代经济发展起到重要推动作用，然而由于众多中小企业在自主品牌建立初期无章可循，易走弯路，造成了资源的巨大浪费，阻碍了企业的发展，甚至导致企业夭折。那么如何才能使中小企业根据自身优劣势扬长避短地进行品牌路径选择，从而“又好又快”发展呢？本文从中小企业SWOT分析入手，为企业提供合适的品牌路径选择建议。 
　　中小企业的优势主要体现在：第一，机制灵活。相对于大企业来说，中小企业决策实施更灵活，能够更迅速地对市场变化做出反应，也便于集中资源进行某一品牌的建设，在细分市场获得低成本优势和差异化优势。第二，可塑性强。由于中小企业自主品牌的发展并不成熟，因此品牌文化等软性要素的可塑性较强，企业的组织目标、文化战略易于统一。 
　　中小企业的劣势主要体现在：第一，品牌意识薄弱。中小企业生产和营销依然停留在产品观念上，忽视品牌创立、品牌经营（赵红梅，2003）。就算建立了品牌，中小企业的品牌保护意识不强、危机处理能力差，仍旧不能将品牌做大做强。第二，品牌建设人才缺乏。《品牌管理师》项目国家课题组2006年发布调查报告称，至少有63%的中小企业没有制订品牌战略，而未设立品牌经理职位的更是高达91%，该报告还指出，有91%的中小企业没有专门的品牌管理部门。可见，绝大部分中小企业由于没有专门的品牌管理机构与人才而缺乏打造品牌的理论和经验，导致品牌建设受阻（刘馨遥等，2009）。第三，管理能力差。中小企业普遍存在管理模式传统陈旧的弊病，难以适应复杂的市场环境，限制了自主品牌的发展。第四，资金受限。创立品牌资金耗费大，品牌运作成本高。民营中小企业因其规模小从而缺乏正常的融资渠道，贷款困难，更难于进行直接融资（葛波军，2006）。这一系列财力因素导致中小企业“望品牌而却步”。 
　　中小企业的机遇主要体现在：第一，潜在市场广阔。我国目前仍有潜在的众多城镇等大企业无力顾及或不够重视的广大市场空间，而中小企业有足够的能力集中资源进入该市场。第二，政府扶持。政府的各项优惠政策是中小企业自主品牌发展的福音，不少地方在实际采购中对中小企业的产品有所倾斜，中小企业也要充分领会这些扶持政策，掌握全面详细的政府采购信息，提升企业竞争意识，强化自身品质及服务水平，这样才会在政府采购市场中做得更好（葛胜征，2006）。 
　　中小企业的威胁主要体现在：第一，同行大企业打压。中小企业由于缺乏雄厚的资金积累，难以抗衡同行大企业价格战等一系列打压，从而备受冲击甚至夭折。第二，我国市场经济体系并未完善会造成不正当竞争和地方保护主义等后果。不正当竞争会损害企业特别是中小企业的正常经营和合法权益，而有些地方政府挂促进本地经济发展之名，行地方保护之实，给中小企业自主品牌发展造成了严重阻碍。 
　　中小企业发展状态 
　　根据微笑曲线理论，企业可从两端：研发、市场，获得高额回报，对于中小企业而言，成长初期优先发展曲线中端的生产环节也是可取的。由此可从技术水平（T，technology）、生产规模（Q，quantity）、品牌文化（C，culture）三个维度评价中小企业不同发展阶段的相对优劣程度，以三维象限为模型，将其划分为八种发展状态。 
　　如图1，三个坐标轴分别代表三个维度，零点表示产业平均水平。坐标轴的正方向表示企业的绝对优势，可理解为超出平均水平的程度，同理，负方向表示企业劣势；共8个象限。第1象限表示中小企业的愿景，也是成功大企业的品牌模式：在技术、规模、文化三个方面均存在绝对优势。第2象限表示技术水平较低而生产规模与品牌文化均具有优势的发展状态，第3象限表示技术水平和生产规模都较低而品牌文化具有优势的状态，以此类推。特别说明的是，第7象限假设为中小企业自主品牌发展的雏形期，该阶段是中小企业刚刚起步时的状态，技术、规模、文化都不具备超出平均水平的能力，难以形成强有力的竞争优势，但从价值链的角度来看，中小企业一定有为其竞争力做出最多贡献的某项能力，即相对优势。 
　　中小企业自主品牌路径选择 
　　如何抓住相对优势一步步成为名牌企业呢？中小企业自主品牌发展可以分“三步走”，即通过对企业的SWOT分析，确定出中小企业的相对优势，优先强化该能力，不断提升，将相对优势转化成绝对优势，力求超出行业水平，走出第一步。再分析确定“次相对优势”：企业有能力做强或有潜力做强的第二大能力，加大对该能力的投入，与原有的绝对优势形成并驾齐驱的势态，走出第二步。最后由两大优势拉动微笑曲线中的剩余环节，带动企业整体运作，形成三足鼎立的整合优势，走出第三步。完成这“三步走”，中小企业由雏形成长为大企业，具体品牌路径选择及发展状态演变过程如下： 
　　（一）技术T导向路径 
　　若企业成长初期的相对优势为技术T，即企业的设计或研发的投资回报最高时，企业应加大研发投入，提高产品科技差异化程度，巩固企业的技术竞争力，更加积极主动地调查消费者对高技术含量产品的需求，进行新产品设计研发，提高产品附加值，从被动防御变成主动出击。中小企业可先从ODM产品设计、OPM产品开发做起，将相对技术优势强化为绝对技术优势，超过行业平均水平，形成技术T引导型的模式，走出第一步，达到状态8。从图1中可以看出，由状态8经过状态5或状态4的过渡都可以最终达到状态1，两种路径的分析如下： 　　1.品牌路径：技术T—规模Q—文化C。企业处在状态8、走完第一步，且企业此时的“次相对优势”为生产规模时，可优先考虑从状态5过渡到状态1，即第二步扩大生产规模。企业应在技术优势的基础上，逐步提高企业的生产制造能力，实现大规模生产，提高市场占有率，使生产规模Q超出行业平均水平，形成技术T—规模Q共同引导型模式，达到状态5。此时，企业具备了技术、规模两大绝对优势，成功走出了第二步，完成了从状态8到状态5的过渡，再进行第三步，拉动品牌文化，以达到状态1。企业应着重进行巧妙的市场营销活动，大力宣传产品理念和品牌内涵，塑造并宣扬企业文化，增强品牌知名度，使品牌文化C也向绝对优势转化，形成技术T—规模Q—文化C三足鼎立的模式，达到状态1，成功走完第三步。由此，中小企业第一步强化技术水平的相对优势，第二步扩大生产规模，第三步拉动品牌文化的提升，完成“三步走”，成长为大企业。中小企业在这个过程中，发展状态演变可理解为“7—8—5—1”，自主品牌发展路径可以概括为“技术T—规模Q—文化C”。 
　　自主品牌路径为“技术T—规模Q—文化C”的企业的一个典型代表是亚都科技股份有限公司。其创办者何鲁敏在企业成立之初，亲自投入一线设计工作，重视产品技术，带领公司相继推出第一台百分百国产工业加湿器、YC系列超声波加湿器，在技术上成为该领域的带头者。亚都在稳固技术优势的前提下，又开始致力于生产能力的提高，在1990年推出第一台民用加湿器并投入规模生产，形成了规模优势。最后，在技术、规模两大优势的共同引导下，亚都不断提高品牌影响力和品牌知名度，由单独技术转让发展成以加湿器、空调换气机、温度传感器三大支柱产业为核心的知名企业（陈乃醒，2002）。可以看出，亚都的自主品牌发展路径基本遵从“技术T—规模Q—文化C”模式。 
　　2.品牌路径：技术T—文化C—规模Q。企业处在状态8、走完第一步，且企业此时的“次相对优势”为品牌文化时，可优先考虑从状态4过渡到状态1，即第二步提升品牌文化。那中小企业应在做好ODM、OPM之后，不要急于产品的规模扩张，而是首先打造科技创新型的品牌文化，锐化品牌个性特征，使品牌的高含金量形象深入人心，品牌文化强化为绝对优势，形成技术T—文化C共同引导型模式，达到状态4。此时，企业具备了技术、文化两大绝对优势，成功走出了第二步，完成了从状态8到状态4的过渡，再进行第三步，扩大生产规模，以达到状态1。企业应利用品牌知名度，提高销售量，构成以销带产的良性循环，最终使生产规模Q超出行业平均，获得规模的绝对优势，形成技术T—文化C—规模Q三足鼎立的模式，达到状态1，成功走完第三步。由此，中小企业第一步强化技术水平的相对优势，第二步提升品牌文化，第三步拉动生产规模的扩大，完成“三步走”，成长为大企业。中小企业在这个过程中，发展状态演变可理解为“7—8—4—1”，自主品牌发展路径可以概括为“技术T—文化C—规模Q”。 
　　选择技术T导向路径需要对研发或设计进行较大投入，这是该路径的潜在危机所在。中小企业成长初期资金有限，而过度投入研发或设计，超出企业承受能力时，会出现资金周转不灵的状况，另一方面，为了提高产品的技术水平，只为研发而研发，忽视市场调研，也容易使产品偏离消费者需求，那技术研发只能是徒劳一场，因此企业应在保证自身有效运作、有能力及时回应市场信息的基础上，以市场为导向进行研发，必须面向市场，紧跟市场需求，努力做到生产一代、试制一代、研发一代、构思一代，提升品牌核心竞争力（蒙慧，2010）。 
　　（二）规模Q导向路径 
　　若企业成长初期的相对优势为规模Q，即生产规模相比研发、市场能为企业带来更高的回报，企业就应集中力量先把产品做好，扩大规模，压缩成本，通过承接生产任务，从OEA加工组装、OEM贴牌生产做起，完善分销渠道，以此提高市场份额，积累资金并扩大再生产，使生产规模超出行业平均水平，转化为绝对优势，形成规模Q引导型模式，走出第一步，达到状态6。从图1中可以看出，由状态6经过状态2或状态5的过渡都可以最终达到状态1，两种路径的分析如下： 
　　1.品牌路径：规模Q—文化C—技术T。企业处在状态6、走完第一步，且企业此时的“次相对优势”为品牌文化时，可优先考虑从状态2过渡到状态1，即第二步提升品牌文化。企业应在规模优势的基础上，利用渠道和市场的便利，将品牌文化贯穿渗透到营销服务各个环节，提高优质低价的产品内涵，定能赢得更多消费者。使品牌文化最终成为企业的绝对优势，形成规模Q—文化C共同引导型模式，达到状态2。此时，企业具备了规模、文化两大绝对优势，成功走出了第二步，完成了从状态6到状态2的过渡，再进行第三步，提高产品技术水平，以达到状态1。企业应借助低成本及品牌知名度直接或间接带来的资金积累，增加对高技术产品的研发投入，为品牌文化注入高科技的良性要素，完成向技术绝对优势的转型，形成规模Q—文化C—技术T三足鼎立的模式，达到状态1，成功走完第三步。由此，中小企业第一步强化生产规模的相对优势，第二步提升品牌文化，第三步拉动产品技术水平的提高，完成“三步走”，成长为大企业。中小企业在这个过程中，发展状态演变可理解为“7—6—2—1”，自主品牌发展路径可以概括为“规模Q—文化C—技术T”。 
　　自主品牌路径为“规模Q—文化C—技术T”的企业的一个典型代表是今麦郎食品有限公司。其前身河北华龙食品集团有限公司。发展初期以扩大规模为首要任务，不断增加生产线，经过短短两年就成为河北省最大的方便面生产厂家，创造了企业超常规、跨越式的发展模式，发展成为中国面制品行业的龙头企业。规模扩张的同时，企业加强“健康、营养、清淡”的品牌文化的宣传和推广，赢得了广大消费者特别是中老年消费者的青睐。进而不断推进产品创新，相继推出大众面第二代、小康家庭第二代等系列产品，并于1999年投入巨资进行创新设计，引进“非油炸”系列，最终凭借“今麦郎”、“华龙”等知名品牌享誉华夏（陈乃醒，2002）。可以看出，今麦郎的自主品牌发展路径基本遵从“规模Q—文化C—技术T”模式。　　2.品牌路径：规模Q—技术T—文化C。企业处在状态6、走完第一步，且企业此时的“次相对优势”为技术水平时，可优先考虑从状态5过渡到状态1，即第二步强化技术水平。企业应在加工过程中通过学习或引进，掌握先进的技术及设计理念，进行产品创新，提高产品的技术含量，使技术优势不断强化，从而形成规模Q—技术T共同引导型模式，达到状态5。此时，企业具备了规模、技术两个大绝对优势，成功走出了第二步，完成了从状态6到状态5的过渡，再进行第三步，提升品牌文化，以达到状态1。企业应利用高含金量的、创新的、前沿的产品特性打造品牌文化，增强企业软实力，提升品牌价值，使品牌文化也转化为绝对优势，形成规模Q—技术T—文化C三足鼎立的模式，达到状态1，成功走完第三步。由此，中小企业第一步强化生产规模的相对优势，第二步提高技术水平，第三步提升品牌文化，完成“三步走”，成长为大企业。中小企业在这个过程中，发展状态演变可理解为“7—6—5—1”，自主品牌发展路径可以概括为“规模Q—技术T—文化C”。 
　　选择规模Q导向路径相对门槛较低，但这正是该路径的潜在危机所在。多数中小企业可以较容易地通过逐渐扩大再生产实现规模化，但是规模成熟后中小企业仍旧热衷“贴牌”，与短期利益“难分难舍”，不能立足长远，就会深陷“贴牌”的囚笼，欲罢不能，自主品牌发展之路也就难以前行。 
　　（三）文化C导向路径 
　　若企业成长初期的相对优势为文化C，即品牌本身名称明晰、形象易记，具有较强的时间空间兼容性，品牌文化相对价格或技术因素更能引发顾客的消费行为，那么企业应首要开展品文化的深度建设，提炼品牌核心价值，利用有力的品牌宣传“先声夺人”，使品牌文化转化为绝对优势，形成文化C导向型的模式，走出第一步，达到状态3。从图1中可以看出，由状态3经过状态4或状态2的过渡都可以最终达到状态1，两种路径的分析如下： 
　　1.品牌路径：文化C—技术T—规模Q。企业处在状态3、走完第一步，且企业此时的“次相对优势”为技术水平时，可优先考虑从状态4过渡到状态1，即第二步提高技术水平。企业应紧扣品牌文化加大产品技术创新投入，新产品既作为品牌文化的载体，又满足了消费者对技术性能的要求，从而使技术水平超出行业平均水平，转化为绝对优势，形成文化C—技术T共同引导型模式，达到状态4。此时，企业具备了文化、技术两大绝对优势，成功走出了第二步，完成了从状态3到状态4的过渡，再进行第三步，拉动规模生产，以达到状态1。企业应利用品牌文化、技术水平两大优势，从市场、研发两端获得高额回报，扩大生产，形成规模上的优势，发展成文化C—技术T—规模Q三足鼎立的模式，达到状态1，成功走完第三步。由此，中小企业第一步强化品牌文化的相对优势，第二步提高技术水平，第三步扩大生产规模，完成“三步走”，成长为大企业。中小企业在这个过程中，发展状态演变可理解为“7—3—4—1”，自主品牌发展路径可以概括为“文化C—技术T—规模Q”。 
　　青岛双星的初期发展路径可以理解为“文化C—技术T—规模Q”的模式。双星坚持“产品加宣传等于市场”，在1984年首开我国企业界之先河，第一个以企业名义召开了体育记者新闻发布会，利用媒体宣传，使品牌文化的影响力迅速蔓延。而后为了实现产品更新换代，满足消费者对高技术含量产品的需求，将老产品转移出青岛总部，腾出总部生产线不定期生产高档运动鞋，在技术上做足功夫。后来双星实施横向经济联合，扩大了生产规模，最终大步向体育用品企业集团化进军。可以看出，双星的自主品牌发展初期的路径基本遵从“文化C—技术T—规模Q”模式。 
　　2.品牌路径：文化C—规模Q—技术T。企业处在状态3、走完第一步，且企业此时的“次相对优势”为生产规模时，可优先考虑从状态2过渡到状态1，即第二步提高生产规模。企业应重点扩大再生产，增强分销能力，利用品牌文化优势带来的口碑效应渗透市场，进行品牌扩张，使生产规模转化为绝对优势，形成文化C—规模Q共同引导型模式，达到状态2。此时，企业具备了文化、规模两大绝对优势，成功走出了第二步，完成了从状态3到状态2的过渡，再进行第三步，提高技术水平，以达到状态1。企业应利用雄厚的资本投入研发高技术含量的新产品，推动技术创新，优化品牌品质，将技术水平发展为绝对优势，借助原有品牌文化的影响力迅速打入市场。形成文化C—规模Q—技术T三足鼎立的模式，达到状态1，成功走完第三步。由此，中小企业第一步强化品牌文化的相对优势，第二步扩大生产规模，第三步提高技术水平，完成“三步走”，成长为大企业。中小企业在这个过程中，发展状态演变可理解为“7—3—2—1”，自主品牌发展路径可以概括为“文化C—规模Q—技术T”。 
　　选择文化C导向路径很大程度上依赖营销手段，但消费者是品牌存活的根本，产品是这一关系的物化载体，文化导向下的中小企业若不能量力而行甚至出现夸大的广告，忽视产品品质监控，势必会本末倒置，走上“秦池”的不归路。 
　　结论 
　　对于中小企业的自主品牌发展，不能操之过急，也不能一概而论。由于中小企业相对大型企业来说，其规模较小、资源较匮乏，因此中小企业在自身的品牌建设过程中，不能简单地模仿大企业的品牌运营方式，要结合自身的优劣势，扬长避短，实施针对自身特点的品牌管理，才能在品牌消费成为市场主流的环境下求得生存与发展（叶敏，2012）。中小企业应根据企业的组织结构、所处产业链位置等各方面的因素，再结合企业的预期形态、市场地位，由相对优势逐渐带动企业整体运作，形成三足鼎立的整合优势，完成从中小企业到成功大企业的蜕变。