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国有企业“走出去”过程中本土化问题探析来源：人大经济论坛论文库 作者：竹源 时间：2015-03-28
国有企业“走出去”过程中本土化问题探析
[摘要]中国企业走出国门已成为当今发展的必然趋势。党的十八大报告提出，要“全面提高开放型经济水平，加快走出去步伐，实行更加积极主动的开放战略”。国有企业作为实施“走出去”战略的主力军，应思考如何开展健康可持续的跨国经营，以及在当今复杂的国际市场环境下真正实现企业的海外本土化，从而塑造出国有企业自身的国际竞争力。[关键词]国有企业;跨国经营;本土化
2014年9月9日，商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布《2013年度中国对外直接投资统计公报》显示，2013年，中国对外直接投资流量创下1078.4亿美元的历史新高，同比增长22.8%。这是中国直接对外投资规模首次突破千亿美元大关（仅次于美国和日本），其中国有企业仍然是占半壁江山，占55%，非国有经济占比不到一半。这意味着在结构层面，国有企业仍然是“走出去”战略的主力军。
企业“走出去”，即跨国经营，是指企业通过对外直接投资，在国外建立分公司或子公司来开拓国际市场的经营活动，是企业国内经营活动在海外的延伸。而国内市场对于国有企业就好比温室，相反，跨国经营则充满了未知的风雨考验。对于刚刚从温室走出的国有企业，不可避免地要遭受一些挫折和困难，企业应抓住这个契机，深度剖析自身体制和管理上的问题，先自我完善，再进一步做好海外机构的本土化，使企业进入跨国经营的良性循环。
然而有很多国有企业在国内竞争压力和海外短期利益的双重作用下，盲目开始跨国经营，而且对可能遇到的困难严重准备不足，等遇到问题了又迅速走向另一个极端，全盘否定过去，进入全面收缩。这种“忽左忽右”的决策方式会对企业造成严重的经济损失并极大损害企业的国际信誉和竞争力。跨国经营对企业来说是一种长期的战略行为，其目的主要在于获取企业的长期发展利益，不宜仅建立在短期利益基础之上。因此跨国经营应做好长期规划，按部就班，不可一蹴而就，或为短期利益所左右。
国有企业出于对国有资产的保护，往往重制度而轻效率，具体表现在内控手续过于烦琐，决策层级过多，导致决策效率低下，对市场反应迟钝。国企决策者在制定决策时往往考虑的是决策的合法性和决策连带的责任，之后才是决策的合理性和时效性。与政府部门类似，任期内的政绩对国企高管也非常重要，因此决策的制定大多以任期内的效果为考虑依据，决策缺乏远期利益考虑。在面临经营中出现的关键问题时，决策者则倾向于逃避责任，希望推给下一任来解决，这样就可能导致解决问题的黄金时机被错过，给企业造成额外的损失。另外，为了争得短期正面效果，决策者也可能会做出透支企业发展潜力的决策。以上这些问题，很可能会给跨国经营的中国国有企业带来致命的伤害，这样的例子已经有很多。另外由于历史和政策的原因，我国国有企业在国内市场经济中都或多或少的占有一定的垄断优势，但是在海外市场，这些优势将被大大削弱、甚至完全消失。如果国有企业在跨国经营的过程中仍然抱着以前国内经营时的那种优越心态，忽视甚至拒绝企业本土化的经营要求，将导致国有企业在国际化的道路上越走越窄，乃至最终以失败收场。
所谓海外本土化，是指企业在跨国经营时，对海外人员、组织管理、资本、产品、技术等各个层面进行梳理，使之适应本土的社会、文化、法律、宗教、政策等管理，使企业的一切经营管理融入到当地的社会中去。海外本土化是企业“走出去”的关键所在，也是企业国际化的微观基础。中国公司跨国经营本土化的成功能加快我国企业市场化运作的发展进程，有利于我国境外直接投资规模的发展，有利于我国跨国公司国际竞争能力的加强。但对于中国国有企业，“走出去”最困难的过程就是本土化的过程。
由于所有制的原因，国有企业的管理制度要比民营企业烦琐得多，管理决策效率也存在很大的差距，而这种差距在企业跨国经营过程中会被数倍放大。因为民营企业的管理体制相对灵活，在跨国经营时易于响应诸多本土化要求，除了核心利益，其他问题均由本土团队处理，权力下放，自负盈亏，可以迅速提升民营企业的海外竞争力。而国有企业被烦琐的体制所束缚，很多本土化要求与现有体制相冲突，出于制度要求，母公司会坚持将现有的体制完整复制到海外，对海外机构的管理过于纠结细节，使得海外团队丧失工作的主动性和创造性，行事趋于被动僵化，不能对海外市场形势的变化做出及时恰当的反应，这就造成国内的管理体制与国外的实际情况出现严重脱节甚至产生尖锐的矛盾。如果决策者不能深刻认识到这个问题并从顶层采取有力的措施，这种体制与实际的矛盾会愈演愈烈，并最终导致灾难性的后果。
要做好跨国经营的本土化，决策者应深入到国外工作的实际当中，抛开成见，以一种学习的心态审视一切，将国内的经验与国外的工作实际相结合，保留共性，抛弃不符，对于企业的核心利益，坚持由母公司所掌握，对于非核心部分，可以考虑建立本土团队来负责，抓大放小，权力下放，仅从宏观指标上来管理本土团队的运作，这样才能给予海外本土团队足够的自主权，并充分发挥其主观能动性。
具体来讲，我国国有企业应在五个方面做好海外本土化工作：
第一，人才资源配置的本土化。我国企业所面临的海外市场环境，只有国外本土人才最了解当地的民族文化、风俗、国情，了解消费者或客户的需求，了解当地政策法规，所以应最大程度上精简母公司外派人员，以招募并培养当地高素质人才为主，实现国内与国外人才完善的结合，这样海外经营业务才可能在当地主流社会中发展。
第二，中介服务机构聘用的本土化。提前做好细致和扎实的调查研究工作，包括市场、行业、金融、法律、税务、财务、管理等方面。聘请当地有名的各类专业咨询机构，做出有针对性的、正确的系统分析评估。
第三，产品技术设计本土化。由于各国国情不同，用户对产品的使用需求存在很大不同，应针对当地特殊的质量认证体系及各种安全标准，修改产品设计，并形成本土化的产品技术开发能力。
第四，组织管理的本土化。我国国有企业的组织结构往往过于庞大，缺乏效率，决策者应突破现有体制的束缚，建立精简高效的海外组织机构，既要有稳定的结构，又要满足经常性的革新要求，还要有学习型组织结构和管理的特点。
第五，资本经营的本土化。海外经营费用不应只局限于国内资金，应熟悉资本的本土化操作理论与经验，拓宽企业的融资渠道，增强资本的运营能力，降低资本运营成本。
综上所述，国有企业的海外本土化过程，势必要突破现有的体制框架，这就需要顶层决策者足够重视，敢于担当，抛开短期政绩思想，能够真正站在企业长远发展利益的角度做出决策。另外，国有企业的决策者应该明确一点，企业跨国经营并不只是为了图“一时之利”，也不是国内经营的“替补”或“备胎”，企业国际化是需要持续不断的努力方能成功。因此，企业跨国经营和国际化应该作为国有企业的一项基本目标，并根据企业自身实际情况制定出一个长期的、科学的规划来逐步有序进行实现。而国有企业的海外本土化也应该像我国的“一国两制”一样作为国有企业的一项基本政策来实施。
参考文献：
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